Основы менеджмента. Читать книгу «Основы менеджмента» онлайн полностью — Майкл Альберт — MyBook Мескон м х основы менеджмента
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом «вызов» (challeng). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.
С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. «Дженерал Моторс», например, неизменно присутствует в первой дюжине самых крупных экономических субъектов мира (включая как государства - США, Японию, СССР и др., так и корпорации). Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству - это более 95% всех фирм, по значению - это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе - значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать - тоже вопрос эффективного менеджмента.
Еще немного и понятиях. Возникает вопрос - можно ли считать, что английское понятие «менеджмент» и русское «управление» и, соответственно, «менеджер» и «руководитель» - это одно и то же. И да, и нет. В общем смысле или, так сказать, с высоты птичьего полета, пожалуй, - да. Вместе с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий, интересные, правда, в основном лишь специалистам. Однако два отличия представляются существенными. Во-первых, говоря о «менеджменте», американцы почти всегда подразумевают фигуру «менеджера» - человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле они применяют термин «администрация», «администрирование» (administration), который в большей степени отражает обезличенную систему управления. Во-вторых, когда говорят «менеджер», то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер - это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.
Книга эта поможет Вам, уважаемый читатель, сделать достаточно серьезные, для кого-то первые шаги на этом пути. Вопрос «Как стать менеджером?» на самом деле не так уж и наивен. Конечно, для этого нужно занять управленческую должность, стать руководителем. Но главное - сознавать свою профессиональную принадлежность к менеджменту, освоить ту сумму знаний, которая прямо касается менеджмента, придерживаться некоторых стандартов, даже внешних атрибутов поведения, которые обычно присущи менеджерам. Полноценному менеджеру, например, в какой бы он стране не находился, нужно знать английский язык. И все же при этом не следует забывать, что ценен тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо управлять, добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Где бы то ни было, именно это - главный стандарт настоящего «менеджера».
В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. «Управление бизнесом» (business management) - это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как «деловое администрирование». Термин «менеджмент» применим к любым типам организаций, но, если речь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использовать термин public administration - «государственное управление».
Бизнесмен и менеджер - это не одно и тоже. Бизнесмен - это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса - это предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека - предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторое нововведение, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления. Решить это противоречие пока удается очень немногим крупным фирмам, и все же читатель найдет некоторые примеры успеха в этом деле на страницах настоящего учебника.
Широкий общественный интерес к менеджменту в значительной степени связан со становлением и развитием школ бизнеса или школ менеджмента, наиболее распространенных в США и являющихся частью «инфраструктуры управления». Инфраструктурные отрасли в производстве - энергетика, транспорт, телекоммуникации и т.п., и в непроизводственной сфере - образование, издательское дело, компьютерные сети общего пользования, консультирование и т. п. - весьма развиты именно в рыночной экономике, где особенно важны горизонтальные связи, и услуги общего пользования, удовлетворяющие некую общественную потребность и оплачиваемые потребителем, быстро оформляются в самостоятельный большой, средний или малый бизнес. Сегодня США - страна самой развитой в мире управленческой инфраструктуры. Только зарегистрированных, имеющих официальный сертификат Американской ассамблеи университетских школ бизнеса, программ в области бизнеса и управления в Америке свыше 1300, в том числе 600 - это школы бизнеса, самостоятельно действующие в рамках многопрофильных университетов. Они дают регулярное образование в области бизнеса и менеджмента. В стране действует свыше 10 тыс. консультативных фирм, не считая десятков тысяч независимых консультантов, которые оказывают услуги по различным аспектам этой деятельности. Более 70 периодических изданий, свыше десятка издательств специализируются на литературе по управлению и бизнесу. США - лидер науки управления, исследований в области бизнеса и менеджмента с точки зрения и численности исследователей, и объема затрачиваемых средств, и широты охватываемых проблем.
Система образования по бизнесу и менеджменту, как и по большинству других специальностей, является в США трехступенчатой. После окончания средней школы, проучившись четыре года в университете или колледже, можно получить степень бакалавра, что примерно соответствует нашему диплому о высшем образовании. При этом после первых двух лет можно прервать образование, что будет равносильно окончанию «младшего колледжа». Далее следует двухгодичное образование по магистерским программам: «магистра делового администрирования» - Master of Business Administration - знаменитой МВА (Эм Би Эй); «магистра науки управления» - Master of Management Science - MMS (Эм Эм Эс); «магистра международного менеджмента» - Master of International Management - MIM (Эм Ай Эм) и подобным им.
Обычно на магистерские программы поступают люди в возрасте 25-30 лет, имеющие кроме степени бакалавра не менее двух лет практической работы. Степень магистра, присваиваемая в результате обучения, вообще говоря, не является ученой. Это степень скорее «профессиональная», свидетельствующая о том, что получивший ее выпускник имеет не только теоретические, но и практические знания и отчасти навыки в области бизнеса и менеджмента на основе разбора большого количества управленческих ситуаций, участия в управленческих играх, стажировок в крупных фирмах, за границей и т.п. Программы МВА - основные для школ бизнеса, особенно ведущих. Они отличаются исключительной интенсивностью учебы и гарантируют высокое качество специалистов. За выпускниками первой десятки наиболее котирующихся школ бизнеса идет настоящая охота. Например, начальная зарплата магистра Гарвардской школы бизнеса, вот уже много лет занимающей первое место, как правило, превышает 60 тыс. долл. в год. Ее постоянный соперник - Стэнфордская школа бизнеса, ведущие места занимают Уортонская школа в Пенсильвании, Слоуновская школа в Массачусетсом технологическом институте, Школа бизнеса Мичиганского университета и другие. И в то же время у тех, кто оканчивает менее престижные школы, могут возникнуть проблемы с трудоустройством. В целом же, чтобы сделать карьеру профессионального управляющего в США, особенно в крупной фирме, или же специалиста по бизнесу и менеджменту высокого ранга, наличие магистерской степени считается весьма желательным. В последнее время широко распространяются вечерние программы обучения по магистерским программам для руководителей-практиков высшего звена (Executive MBA). В целом профессиональную степень MBA ежегодно получают около 72 тыс. американцев, что составляет четвертую часть всех магистров, которых готовят американские университеты по всем специальностям.
Третьей ступенью обучения бизнесу и управлению являются программы, ведущие к получению степени доктора философии - Philosophy Doctor - Ph.D. (Пи Эйч Ди). Они предусматривают трех-четырех годичное обучение с обязательной защитой диссертации и присвоением ученой степени Ph.D. Эта степень, примерно равная степени кандидата наук в сильном советском ВУЗе или научно-исследовательском институте, выше степени магистра, но существует как бы параллельно. Магистерская степень - профессиональная, а докторская - ученая. Те, кто ее получают, не намереваются становиться менеджерами-практиками, а будут заниматься исследованиями, преподаванием в этой области, либо профессиональной работой плановика, аналитика на фирмах. Высокое качество Ph.D. в университетах США (где, кстати, нет аналогов второй, более высокой степени «доктора наук», присваиваемой у нас и в Европе) определяется освоением прежде всего огромного массива научной литературы и многочисленными специальными курсами по предмету. Нередко аспирант, начинающий программу Ph.D. в одном университете, заканчивает ее в другом, что диктуется его научными интересами, логикой исследования, наличием крупных ученых, занятых исследованиями по интересующим его проблемам. На программу Ph.D. поступают аспиранты, имеющие степень бакалавра, а иногда (совсем не обязательно) - степень магистра, в этом случае срок обучения уменьшается. Эта американская система является весьма разветвленной, гибкой и дорогостоящей. Плата за обучение по программе MBA обычно составляет в ведущем университете около 15 тыс. долл. в год, а получение степени Ph.D. обходится еще дороже.
В последнее время эта система образования нередко подвергается критике. По мнению некоторых, она формирует людей, находящихся «в башне из слоновой кости», имеющих высокие амбиции, но не знающих реальной жизни, неспособных приспособиться к переменам. Тем не менее, школы бизнеса в США отнюдь не разоряются. Более того, доходы от магистерских программ - это обычно хорошая поддержка для других, некоммерческих видов деятельности американских университетов. Если какие-то магистерские программы перестают пользоваться спросом, их заменяют другими. Чтобы усилить связь науки и практики, многие школы бизнеса предпочитают брать в преподаватели людей, поработавших на руководящих должностях в фирмах и госведомствах и в то же время имеющих степень Ph.D., опытных в обучении и научных исследованиях. Профессора, прошедшие такого рода «ротацию» - это особая, очень ценная для школ бизнеса категория преподавателей.
Следует однако подчеркнуть, что американский путь формирования менеджеров - не единственный в мировой практике. В Японии, например, существует всего лишь три школы бизнеса, главным образом, для подготовки тех, кто намеревается работать за границей. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции «обучения посредством опыта», планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Лишь в возрасте около 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую должность. На японских фирмах учатся все - от рабочих до президента, и главная ответственность за это возлагается на руководителей каждого из подразделений, старшие учат младших. Направление практиков на обучение в сторонние учебные центры - дело не частое, хотя, например, на фирме «Мацусита Дэнки» существует Академия Мацуситы, где способных молодых людей с высшим образованием обучают еще целых пять лет. Но это исключение для элиты.
Европейцы также имеют школы бизнеса. В их ведущей европейской ассоциации EFMD (European Fund for Management Development «Европейский фонд развития менеджмента») зарегистрировано около 300 полноценных центров обучения менеджеров. Многие из них отличаются высоким уровнем подготовки, хотя магистерские степени в области бизнеса и управления не так распространены и не столь высоко котируются, как в США. Несколько большее значение в европейских школах имеют приближенные к производству дисциплины, изучение социальных, а также страновых и международных аспектов бизнеса и управления.
И все же следует признать, что подготовка, формирование менеджеров в разных странах очень сближаются и по существу, и по методам организации обучения, особенно в последнее десятилетие. Менеджмент как профессия, как область знания становится поистине интернациональным. Освоение опыта управления каждой из стран, передача этого опыта - дело очень ценное и полезное, что начинают понимать все. Ведь это позволяет не только понять, как вести бизнес за границей, но и научиться избегать ошибок в ситуациях, которые не встречались в настоящем и прошлом, но вполне возможны в будущем. История чужого успеха или неудачи тоже бывает очень поучительна. И, конечно, научные и эмпирические обобщения, выработка общих принципов эффективного управления, типизация его различных форм и условий их применения - все это предмет серьезной работы тех, кто думает о менеджменте в научном плане, продвигает вперед управленческую мысль.
Во всем этом многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико. Нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.
Как раз этому служит предлагаемый нашему читателю данный американский учебник по управлению. Это не первая книга такого рода, переведенная в СССР. В 1981 году вышла книга Г. Кунца и С. О"Доннела «Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций» (Пер. с англ. М.: Прогресс, 1981). Ранее наши читатели познакомились с довольно полным «Курсом для высшего управленческого персонала» (Сокр. пер. с англ. /Науч.ред. В.И.Терещенко/ М.: Экономика, 1970). Обзорный характер носила книга Д. О"Шонесси «Принципы организации управления фирмой» (М.: Прогресс, 1979). Среди советских работ по этой проблематике наиболее существенную роль сыграла книга академика Д. М. Гвишиани «Организация и управление» (2-е доп.изд. М.: Наука, 1972), посвященная систематизации и анализу американской теории управления на тот момент. Однако учебник «Основы менеджмента» носит качественно иной характер. В нем привлекают три характерных особенности.
Во-первых, это - достаточная полнота описания наиболее важных элементов современного знания об управлении, в то время как, скажем, книга Г.Кунца и С.О"Доннела, в основном, освещала принципы «классической» или «административной» школы в теории управления, а более компактный учебник Д. О"Шонесси содержал популярный обзор результатов наиболее известных исследований в этой области. Авторы «Основ менеджмента» пошли, по их признанию, по пути несколько эклектическому. Они не стали гоняться за мнимой методологической стройностью изложения, а постарались достаточно сбалансирование осветить достижения различных подходов и школ и их реальный вклад в современную управленческую мысль. Читатель книги может быть уверен, что получит основы знаний о менеджменте, познакомится со всеми наиболее важными достижениями западной управленческой мысли, узнает наиболее известные имена авторитетов науки и практики менеджмента. В целом это подготовит к тому, чтобы сделать следующие шаги - углубиться в изучение специальной литературы по отдельным аспектам управления, обсуждать эти проблемы с западными коллегами или учиться менеджменту за рубежом. Такая особенность книги, конечно, является большим достоинством в наше время приобщения к достижениям мировой управленческой мысли.
Во-вторых, данный учебник имеет свои преимущества с точки зрения круга читателей. При добротном научном уровне он написан доходчиво, увлекательно, даже живо, чего не было ни в одной из предыдущих книг такого рода - отечественных или переводных. Его можно не только внимательно прорабатывать с карандашом в руках, но и просто читать для расширения кругозора, а то и для удовольствия. Основной контингент наших читателей - те, кто занялся изучением менеджмента, не имея серьезной предварительной подготовки и, может быть, даже высшего образования. В Америке этим учебником пользуются, прежде всего, студенты-бакалавры. Мне, в частности, довелось его использовать в качестве основного учебного пособия при чтении курса основ менеджмента в 1989 г. в Государственном университете Сан-Франциско для студентов этой категории. Но с учетом специфики нашей страны этот учебник может быть использован не только студентами. Руководители, которые получают подготовку в области менеджмента или повышают свою квалификацию, уже сложившиеся инженеры или экономисты с опытом конкретной работы найдут для себя эту книгу интересной и полезной, поскольку она открывает новую для них область знаний, обычно не входящую в наши вузовские курсы. Книга эта вследствие все той же новизны ее проблематики может быть весьма полезна и для тех, кто получает последипломное образование в аспирантуре или же по новым для нас магистерским программам. Ее, безусловно, используют те, кто налаживает сейчас в нашей стране преподавание менеджмента. Ее прочтут люди разных возрастов и профессий, занимающихся самообразованием. Словом, при становлении новой системы подготовки и повышения квалификации менеджеров в нашей стране данный учебник, как представляется, окажется весьма ко времени.
В-третьих, эта книга интересна с точки зрения методического подхода к организации изложения материала. На мой взгляд, она представляет собой хороший образец высокого научного уровня, отточенности определений и формулировок, чувства меры в изложении научных истин и в то же время полновесной информации о практике управления, ярких примеров и конкретных ситуаций для анализа. Обилие иллюстративного и схематического материала, обобщения в конце каждой главы, вопросы для обсуждения - все это, конечно, итог многолетней эволюции методики управленческого образования в Америке, а для нас - пример современного подхода к эффективному обучению студентов и руководителей.
Говоря о содержании книги, следует признать, что она дает неплохое представление о состоянии американской управленческой мысли. Читая ее, можно, в частности, сформировать определенную позицию по традиционному, но до сих пор актуальному вопросу: является ли управление наукой или искусством? Имеется достаточно оснований, чтобы утверждать, что это - синтез науки, искусства и опыта, о чем говорится в главе 1. Это, конечно, тривиально, но важно осознать тот факт, что деятельность по управлению настолько сложна, а наука управления - еще настолько молода, что нужно с большой осторожностью оценивать ее возможности, разумеется, не умаляя полезности проверенных жизнью теорий и научно обоснованных методов. Никто не знает простых рецептов решения управленческих проблем, что многократно подчеркивается на страницах данной книги. Эта мысль лежит в основе методологии «ситуационного подхода» к управлению - едва ли не самого крупного научного результата в этой области за последние два десятилетия.
Характерные для отечественной литературы прошлых лет заверения в том, что мы якобы способны «научно управлять» не только производством, но и обществом, не выдерживают критики ни с теоретической, ни с практической точек зрения. С объективных позиций, современное состояние научного знания об управлении и ведении хозяйства таково, что оно может служить источником не только озарений, но и серьезных заблуждений, а «научно обоснованные» теории и методы могут принести не только пользу, но и значительный вред. Необходимо признать, что миф о «научном управлении» долгое время был просто выгоден правящему слою бюрократии в административно-командной системе в вашей стране как один из аргументов централизации власти в ее руках. Сегодня же попытка обывателей найти виноватых в наших прошлых и настоящих ошибках среди ученых, которые якобы не то советовали руководителям, просто некорректна с позиций реальной практики управления, тое погоду делают те, кто обладает властью, а не те, кто что-то им советует. Хотя в отставании науки и образования в области управления повинны, конечно, люди ученые.
В реальном управлении фигура ученого, эксперта, пожалуй, не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области даст синергетический эффект, умножит способности добиваться нужных результатов на практике. Сделать все, чтобы на поверхность реальной экономической жизни поднялись настоящие таланты в области бизнеса, менеджмента, предпринимательства, чего бы это ни стоило - вот путь спасения в условиях рынка. Без этого в нашем хозяйстве не произойдет ничего хорошего.
Для читателя важно в то же время понять, что управление, менеджмент - это, конечно, самостоятельная область знаний, требующая вдумчивого освоения. Это отдельная дисциплина, а точнее - междисциплинарная область, которую правильнее всего назвать «управленческая мысль», сочетающая в себе науку, опыт, «ноу-хау», приумножаемые управленческим искусством. Читатели книги убедятся, что на управленческую мысль влияют достижения многих наук, а эволюция управления в XX веке как раз и состоит в использовании этих достижений для решения главной проблемы - как получить желаемые результаты на основе согласованных действий многих людей, производящих продукцию и услуги и использующих многообразные ресурсы.
И, действительно, первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в начале века и связанный с «тейлоризмом», был основан на положении о том, что управлять можно «научно». Это явилось одновременно и озарением, и иллюзией, но фактически состояло в перенесении идей инженерных наук на управление в низовом производственном звене. Правда, довольно скоро в мире управления осознали принципиальную ограниченность «тейлоризма». Последующий крупный шаг в развитии западной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространении «принципов управления», сформулированных А.Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом «науки администрирования» в се теперь уже классическом варианте, ориентированном прежде всего на построение «формальных» организационных структур и систем. Не случайно американцы называют этого француза отцом менеджмента. Надо сказать, что поиски рациональных форм управления предприятиями в нашей стране велись в то время с некоторым учетом этих достижений. Так, например, решением партийной конференции «функционалка» (по Тейлору) была упразднена в пользу «линейно-функциональных» оргструктур (по Файолю). Но за всем этим стояли отнюдь не научные аргументы, над страной уже витал призрак жестко контролируемых иерархических систем управления, основанных на беспрекословном подчинении низовых уровней вышестоящим, на универсализме, стандарте и обезличенности, что стало политической и хозяйственной реальностью на многие десятилетия.
Третий прорыв в управленческой мысли, сопоставимый по своему значению с первыми двумя и называемый часто «неоклассическим» - зарождение школы «человеческих отношений» на рубеже 30-х годов. В 1940-60-е годы это направление было продолжено развитием теории организаций как социальных систем, но по своему характеру это было не что иное как использование достижений психологии и социологии - наук о человеческом поведении - в управлении. В советской теории и практике ничего, кроме жесткого отпора «проискам» буржуазной идеологии в области налаживания «человеческих отношений», это не вызвало, а попытки отдельных наших ученых апеллировать к разуму привели лишь к разгрому социологии и остановили ее применение в управлении. Это, наряду с недооценкой психологических аспектов поведения в реальных организациях, нанесло нам огромный ущерб, который до сих пор отнюдь не восполнен.
Новый рывок в управленческой мысли - развитие современных количественных методов обоснования решений в 1950-60-е годы - оказался прямым следствием применения математики и компьютеров в управлении. В нашей стране в этот период экономико-математическое движение было особенно сильным, оно оказало большое и в целом положительное влияние на экономическую и управленческую мысль, хотя и не было лишено серьезных иллюзий и значительных недостатков. Именно «количественная школа» в мировой управленческой мысли стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики - областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления - к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению конфликта между рационализмом сторонников «науки управления» и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществе.
На рубеже 1970-х годов переломной для всей управленческой мысли явилась четко сформулированная идея о том, что организация - это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее. 70 - 80-е годы прошли в интенсивных поисках взаимосвязей между типами среды и различными формами управления. Увы, и этот переход от универсализма к «ситуационному подходу», сравнимый с переходом от плоскости к трехмерному пространству, от немого черно-белого кино к цветному со стереофоническим звуком, в отечественной управленческой мысли, находившейся, как и все общество, в застое, к сожалению, прошел почти незамеченным.
Десятилетие 80-х ознаменовалось новым прорывом - неожиданным для многих американцев открытием значения «организационной культуры» как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами. Сегодня многие американские теоретики склонны ставить культуру по силе воздействия на людей вровень с организацией как управленческим инструментом, а учебные программы по преобразованию культуры в организациях - модное новшество ведущих школ бизнеса в 90-е годы. Как представляется, в этом есть рациональное зерно. Ведь и мы во второй половине 80-х годов обнаружили, что главный потенциал и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке, а точнее, в его сознании, в культуре, в том числе в культурных стереотипах поведения в организациях.
Если говорить о годах 90-х, то здесь, на мой взгляд, просматриваются три наиболее интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым возвратом к прошлому - осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и вообще усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для победы в конкуренции. Не случайно в данном учебнике об основах управления появились самостоятельные разделы об управлении операциями и достижении высокой производительности посредством синтеза деятельности людей и использования технологических факторов производства. Как представляется, управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней «технократизма» на новой, более глубокой и здоровой основе.
Однако, параллельно с этим наблюдается и вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов, - это усиление внимания не только к организационной культуре, о чем говорилось выше, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками 50-б0-х годов, в практике американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольно вяло. Этим американский менеджмент отличался от европейского и японского (хотя и очень своеобразного в этом смысле) управления. Но сегодня демократизация управления, участие в управлении
- это реальность. Уже общепризнанно - и в Европе, и в Японии, и в США - что за демократизированными, «партисипативными» формами управления - будущее. Этот феномен, по-видимому, будет обобщаться и осмысливаться в ближайшие годы специалистами по управлению. Наша практика может дать в этой области много своеобразного и интересного, так же как и в вопросах этики бизнеса - еще одного традиционного, но ставшего опять весьма актуальным аспекта хозяйствования в условиях рынка, экономической свободы.
Наконец, третья особенность управленческой мысли в 90-е годы - усиление международного характера управления. Вслед за переходом большинства постиндустриальных стран к открытой экономике, резким повышением роли международной конкуренции и в то же время кооперации производства, развитием траснациональных корпораций и т.п. интернационализация управления ставит очень много новых вопросов перед управленческой теорией и практикой. Важнейшие из них - что есть общее и особенное в управлении, какие закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран, как наилучшим образом выполнять функции управления во внешнеэкономической деятельности, в чем состоят особенности национального стиля в управлении, в организационном поведении, насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов, как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде. Все это исключительно интересные новые вопросы, многие из которых еще ждут своего ответа. Для нас же и в этой области предстоит преодолевать серьезное отставание, потому что международный бизнес для многих - дело новое, ему надо учиться с азов. Предприятий и организаций, участвующих во внешнеэкономической деятельности, уже более 30 тысяч, и обучить и проконсультировать весь их персонал в короткие сроки невозможно. И все же поиск кратчайших путей к успеху в этой области, учитывающих опыт других стран, не повторяющих чужих ошибок, - достойная задача для творчески мыслящих людей в нашей стране.
Достоинство данного учебника в том, что он, освещая состояние управленческой мысли в научном и в прикладном аспектах, доводит читателя примерно до середины 80-х годов. В то же время он - очень американский, тесно связанный с развитием именно американской управленческой мысли, основанный на многих ценностях, характерных для американского общества, культуры, менеджмента. Он содержит яркие примеры из практики прежде всего этой страны. Поэтому нужно сделать и некоторую скидку на эту специфику, оставить место и для определенной доли скептицизма, для свободного поиска мысли и учета наших, особенных условий. В то же время надо ясно осознавать, что в этой книге речь идет всего лишь об основах управления. Реальное профессиональное знание по управлению, по менеджменту требует освоения как специальной управленческой литературы по разным разделам данной дисциплины (именно поэтому в тексте сохранены многочисленные ссылки на американские источники), так и освоения основополагающих работ по смежным дисциплинам - экономике, социологии, психологии, математике, кибернетике и т.п. Это нужно прежде всего, конечно, для тех, кто намерен посвятить себя исследованиям и преподаванию в области управления. Для практиков же, по-видимому, намного важнее углубиться в изучение конкретных ситуаций, а в более общем плане - в изучение истории хозяйствования на примере известных организаций, знаменитых проектов, деятельности выдающихся руководителей и т.п. Думается, что этот эмпирический пласт в управленческой мысли для нас пока еще - неосвоенная целина. Подняв его, мы многое поймем в нашем управлении, научимся отделять зерна от плевел, извлечем уроки из прошлого, сделаем реальный шаг вперед.
Если попытаться оценить значение данного учебника для нашего читателя в современных условиях, то следует подчеркнуть, что еще каких-то пять лет назад эту книгу, может быть, не стоило бы издавать крупным тиражом. Она могла быть использована при обучении курсам зарубежного опыта управления, которые читались и сейчас читаются в немногих наших учебных заведениях, а для исследователей-американистов показалась бы, естественно, несколько поверхностной. Ее было бы лучше заменить серией более специальных, узко направленных книг или работами советских авторов, дающих анализ и оценку отдельных аспектов зарубежного менеджмента. До недавнего времени так и происходило. Однако сейчас потребность в такой книге велика, поскольку именно в настоящее время необходимо формирование нового управленческого мышления у большинства людей. Ведь сейчас уже есть весьма высокая уверенность в переходе нашей экономики к рынку. А этот переход означает колоссальную структурную перестройку всей системы управления.
Управление организациями - это адаптация. Таков краеугольный камень современной методологии менеджмента. Ничто в управлении не происходит немотивированно, все имеет свою причину, все определяется архисложным хитросплетением влияния многих переменных, внешней и внутренней среды организации. Именно поэтому так сложно управлять хорошо. Современная управленческая мысль позволяет нам осознать эту истину.
Конечно, можно говорить о нашем отставании в теории и особенно в практике эффективного управлении, однако, на мой взгляд, это было бы, по большому счету, просто некорректна Ведь управление советскими организациями в течение десятилетий было приспособлено к требованиям определенной среды - административно-командной системы. И адаптация к этой системе, не только к организационно-правовому, хозяйственному механизму, но и к ее политике, идеологии, системе ценностей происходила весьма активно и по-своему отнюдь не безуспешна Выполнение плана, зачастую любой ценой, вместо удовлетворения потребностей потребителя; рост размеров предприятий, увеличение объема выпуска продукции безотносительно к повышению ее качества и экономному использованию ресурсов; стабильность вместо динамики; унификация вместо разнообразия; подчинение вместо инициативы и свободы - эти и другие требования экономической системы побуждали к жизни определенные формы управления, позволявшие приспособиться к конкретным условиям. По современным классификациям то, что было распространено раньше, - это бюрократические, механистические системы управления организациями.
Административно-командная система искала свои таланты. Среди них были выдающиеся «командиры производства», блестящие технократы, которым индустрия обязана чередой ярких достижений, но, вместе с тем - и жесткие бюрократы, догматики, мастера политической интриги, оказавшиеся творцами либо пособниками не просто застоя в обществе, но и настоящего национального бедствия. Огромная масса людей в нашем хозяйстве, не занимавшихся политикой, просто трудилась на рядовых управленческих должностях. Они делали свое дело в рамках системы, где им выпало жить, их действия соответствовали требованиям конкретных ситуаций, а взгляды - общепринятым в их среде. Во многих случаях добиваться результата в этой среде было труднее, чем в иной, более рациональной по своему устройству. Это требовало напряжения мысли, своеобразного поиска, огромной личной самоотдачи. К сожалению, социальный отбор, действующий в административно-командной системе, часто способствовал продвижению не самых лучших людей на высшие управленческие должности. И все же с позиций сегодняшнего дня никак нельзя умалять потенциала наших руководителей, инженеров, рабочих, да и предпринимателей. Важно наилучшим образом использовать и развить этот потенциал. Другого пути у нас нет. Нужно глубоко осознать тот факт, что все мы - продукт «управленческой цивилизации» бюрократического толка, проявившей свою историческую несостоятельность и нуждающейся в революционной перестройке.
Следует иметь в виду, что за свою историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления - то есть воздействия на людей. Первое - это иерархия, организация, где основное средство воздействия - отношения власти-подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т.п. Второе - культура, то есть вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Третье - это рынок, то есть сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.
Важно понять, что иерархическая организация, культура, рынок - явления сложные. Это не просто «инструменты управления». В живых, реальных хозяйственных и социальных системах все они почти всегда сосуществуют. Речь идет лишь о том, чему отдается приоритет, на что делается главная ставка. Это и определяет сущность, облик экономической организации общества.
Корнем административно-командной системы традиционного советского общества была иерархия, носившая, так сказать, «всеобщий характер». Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию, а полномочия высшей исполнительной власти были практически ничем не ограничены. Но параллельно с этим советское общество активно использовало и «жесткую» культуру в качестве мощного средства воздействия на своих членов. Через идеологию, членство в партии, под влиянием средств массовой информации, образования, поддерживаемых традиций и привычек люди постигали многочисленные «можно» и «нельзя», контролируемые прежде всего партократией. Они либо придерживались их, либо входили в конфликт с официальной системой.
Рынок как универсальное средство воздействия на хозяйственную жизнь при этом всячески подавлялся, использовался почти исключительно для торговли предметами потребления. «Экономические методы» управления применялись в четких рамках иерархических систем. И все же рынок в своем естественном мощном состоянии существовал в теневой экономике, которая попутно строила свои иерархические отношения в скрытых антиобщественных, коррумпированных структурах, формировала негативные культуры, деформирующие сознание людей, их социальные отношения.
Административно-хозяйственная система, прошедшая длительную эволюцию, была хорошо отлажена и согласована в своих главных элементах. Со сталинских времен она позволяла держать общество и конкретные организации «в узде», добиваться целей, которые устанавливались сверху, невзирая на издержки, подавлять внешние проявления конфликтов. Эту «гармонию зла» авторы данной книги, как прагматики, по-видимому, признали бы эффективной (обратите внимание хотя бы на их оценку Мао Цзедуна на стр. 46). К тому же данная система была направлена на активное удовлетворение низшей из социальных потребностей людей - потребности в причастности, принадлежности к какой-либо группе (см. главу 13). Несмотря на жестокое подавление прав отдельной личности, для многих лояльных членов общества миф о всеобщем участии в строительстве счастливого будущего страны под мудрым руководством, о жизни в самом справедливом обществе составлял основу мировоззрения.
Ныне, однако, система управления должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. Их необходимость вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производительных сил и обеспечения прав человека. В условиях научно-технической революции новая технология и организация производства выводит передовые страны на такой принципиальный уровень удовлетворения экономических потребностей отдельных личностей, что это уже - материальная база для достижения реальной экономической свободы в жизни большинства людей. Пусть это касается не всех стран и не всех людей, пусть существует на фоне большого социального неравенства. Однако качественный скачок уже произошел. Реальная техническая возможность дать людям в массовых масштабах человеческие условия существования - материальные и социальные, избавить их от участи «сырого материала эксплуатации», сделать их свободными существует.
Но чтобы такой скачок совершить, нужно, как показывает опыт многих стран на разных континентах - и традиционных, и новых лидеров мирового развития, - иметь адекватную этому систему управления и культуру, которые способны обеспечить производительность, эффективность, динамичность, адаптивность производства к разнообразным требованиям потребителей, поставщиков, изобретателей и т.п. Только рынок как средство управления экономикой по своей природе обладает таким потенциалом. Иерархия, организация - это рациональное средство внесения стабильности, регламентированности в хозяйственную и иную деятельность. К тому же рынку и иерархии соответствуют разные культуры, почти полярно противоположные по своей сути.
Перестройка хозяйственного уклада советского общества как раз и состоит в кардинальном структурном изменении. Рынок - как продукт правового государства и хозяйственная реальность должен стать главным «инструментом управления» (точнее, даже самоуправления) на уровне общественного производства в целом. Именно он определит сущность хозяйственного уклада нового общества, его внешнюю среду. Теперь уже товарно-денежные отношения будут стремиться приобретать «всеобщий характер», и общество вполне резонно будет ограничивать этот процесс в некоторых, прежде всего духовных сферах: образовании, культуре, науке, здравоохранении и т.п.
Иерархия не отомрет и не разрушится - это было бы бедствием, она отойдет на второй план в некоторые сектора экономики, требующие большего контроля, а главное, переместится ниже - на уровень конкретных организаций, где ее полезная роль сохранится еще долго. Сами организации будут адаптироваться к новой внешней, отчасти - внутренней среде, в их недрах бюрократические, механистические структуры и системы управления будут все более сменяться органическими, гибкими, дебюрократизированными структурами и системами.
Параллельно должен произойти колоссальный, образно говоря, «тектонический» культурный сдвиг в нашем экономическом, управленческом мышлении, в психологии. Необходимо повернуть сознание руководителя, труженика к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к предпринимателю, а не к бюрократу; к новатору, а не к бездумному исполнителю; к плюрализму и многообразию, а не к унификации и обезличиванию. В общем и целом мы должны перейти от идеолог газации управления к здравому смыслу, от наукообразия абстрактных схем и начетничества самодовольных назиданий к знаниям, дающим практический результат в деле улучшении поведения людей и функционирования организаций. Если не делать этого целенаправленно, упорно, - сознавая всю сложность задачи, - ничего не произойдет, как бы радикально иерархические отношения ни заменялись рыночными на правовом уровне, как бы тщательно ни прорабатывались новые «системы». Размягчение, атрофия культуры как «управленческого инструмента», невниманье к ней - это в новых условиях путь к краху. Без этого «организационного цемента», способного выдержать более высокие напряжения и нагрузки, нового здания не построишь.
Данная книга может внести свой посильный вклад в формирование нового управленческого мышления и освоение нового знания, нужного нам сегодня. Некоторые ее положения для многих окажутся неизвестными, особенно если учесть наше слабое понимание сути рынка и конкуренции, слабую образованность в области социологии и психологии. Другие, скажем, связанные с современными методами обоснования решений, с позиций наших управленческих знаний будут восприниматься даже как несколько примитивные. Третьи, например, проблемы формирования организационных структур управления, покажутся знакомыми из прежних отечественных и переводных зарубежных публикаций. Однако, прочитав книгу, мы по-новому осмыслим многие проблемы предпринимательства и управления, которые уже стоят перед советским хозяйственником. Каждый, по-видимому, выберет те вопросы, которые больше созвучны его сегодняшним проблемам, специальности, умению видеть и усваивать новое. Однако, думается, что этот американский учебник, написанный умно и искусно, с большим вниманием и уважением к читателю, никого не оставит равнодушным. Хочется пожелать, чтобы приобщение к управленческой мысли в ее современной американской интерпретации стало для Вас, уважаемый читатель, полезным и интересным, сделало Вас более эффективным руководителем, побудило к поиску истин и практических подходов, помогающих решать наши проблемы с учетом поисков и находок других.
Издание «Основ менеджмента» - результат расширяющегося советско-американского сотрудничества. Американо-советский торгово-экономический совет (сопредседатели - У. Форрестер и В. Чеклин), его комитет по подготовке управляющих во главе с А. Ф. Добрыниным (СССР) и Д. Андреасом (США) оказали большое содействие в реализации данного проекта. Декан школы бизнеса Государственного университета Сан-Франциско А. Каннингем и профессор этого университета С. Тралл стояли у истоков этой идеи. Советские издатели книги признательны им, так же как и всем, кто работал над переводом и изданием этого учебника.
Профессор Л. И. Евенко, ректор Высшей школы международного бизнеса при Академии народного хозяйства
Мы отправляемся в путешествие. Большая часть территории будет для нас незнакомой или, что значительно осложняет дело, будет не совпадать с тем, что мы, по нашему убеждению, знаем. Еще больше осложнит наше путешествие ограничение временем и объемом книги. И все же, несмотря на эти трудности, конечный пункт нашего путешествия оправдывает все хлопоты. Мы намереваемся овладеть основными понятиями управления и организации, эта тема представляет большую практическую ценность и имеет чрезвычайную важность практически для всех членов современного общества.
Считается, что путешествие пройдет более успешно, если иметь хотя бы общее представление о том, что ожидает впереди. Наше путешествие в этом смысле не исключение. Точно так же, как путешественник изучает карту страны, прежде чем проехать по ней на автомобиле, мы начнем в гл. 1 с общего описания организаций, их значения и природы управления. В гл. 2 дается краткое описание эволюции управления, поскольку именно управление является основной темой нашей книги.
Прежде чем отправляться в путешествие по стране, вы, безусловно, захотите удостовериться, все ли части вашего автомобиля в порядке. И вы, конечно, понимаете, что никакие новые свечи в автомобиле не помогут делу, если на вершине горного перевала вдруг откажут тормоза. Перед началом путешествия вы, вероятно, захотите узнать и о других сторонах предстоящего путешествия, где, скажем, можно заправиться бензином и в каком состоянии дороги. Аналогичным образом руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организации, а также силы, воздействующие на организацию извне. Составляющие элементы организации, которые называются внутренними переменными, описаны в гл. 3. Силы внешнего окружения (среды) организации, или внешние переменные описаны в гл. 4.
Продолжая нашу аналогию, можно сказать, что хороший водитель все время помнит о том, что машина может стать источником угрозы. Он не только предпринимает меры безопасности, но и учитывает возможности автомобиля. Точно так же руководители должны учитывать влияние организации на общество. Это - тема гл. 5, озаглавленной <Социальная ответственность и этика>.
Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури
Основы менеджмента
© Издательский дом «Вильямс», 2006
© Harper & Row Publishers, Inc., 1988
* * *Предисловие
Преподавателю
Главное назначение книги Основы менеджмента – представить читателю основные сведения о формальных организациях (коммерческих и не коммерческих, больших и маленьких) и об эффективном управлении ими. Эффективный менеджер всегда учитывает ситуативные различия и, прогнозируя будущее и готовясь к нему, действует проактивно, а не реагирует на уже произошедшие события.
Сфера менеджмента настолько широка, что вводные курсы, как правило, сконцентрированы на каком-то одном концептуальном подходе, например на управленческих процессах. Но, с точки зрения авторов этой книги, такой узкий подход оказывает студентам «медвежью услугу». И за долгие годы многие преподаватели могли убедиться, что наша книга вполне удовлетворяет как их потребности, так и запросы их студентов.
Готовя к выпуску данное, третье, издание, мы постарались еще полнее учесть мнение преподавателей, использующих Основы менеджмента в учебном процессе, и даже тех, кто эту книгу не использует. И мы надеемся, что итогом наших усилий стала книга, в которой сохранено все, что принесло ей огромный успех в прошлом. При этом она изменена так, чтобы еще больше соответствовать задачам базового курса менеджмента.
Мы по-прежнему убеждены, что эклектический подход, объединяющий наиболее важные и распространенные идеи и концепции всех основных школ, лучше всего отвечает требованиям реального мира и наиболее полезен для студентов. Мы не используем выводы какой-либо одной школы, чтобы унифицировать обсуждение; напротив, мы подчеркиваем необходимость при принятии любых управленческих решений рассматривать ситуацию в целом. Мы неоднократно указываем на то, что менеджер непременно должен учитывать как взаимодействие между разными элементами организации (т. е. внутренние переменные), так и взаимосвязь между организацией и внешней средой (т. е. внешние переменные), а также на то, что любое его решение тем или иным образом сказывается на всех аспектах деятельности его фирмы. И это относится отнюдь не только к высшему уровню менеджмента. Помогая читателям понять, какие факторы обусловливают успех их будущих управленческих решений, мы стремимся повысить их эффективность на любом уровне организационного управления.
Поскольку все переменные и функции взаимосвязаны , очевидно, что для того, чтобы правильно и всесторонне трактовать тот или иной аспект деятельности организации, читатель должен иметь хотя бы базовое представление обо всех функциях и переменных. По сути, в этой книге представлены те же темы, что и в большинстве других известных учебников по менеджменту, но обсуждение идет в другом порядке. В сущности, наш подход к организации материала базируется на мудром высказывании Альфреда Чандлера – «Структуру определяет стратегия». Обсуждение тем организовано авторами так, чтобы достичь основной цели – добиться понимания читателями необходимости рассматривать организацию, как единое целое, и того, что при принятии и реализации любых решений нужно учитывать взаимосвязи между всеми элементами и переменными. Сама структура этой книги четко подкрепляет важнейшую идею, суть которой состоит в том, что теория и практика менеджмента носят эволюционный характер и что даже всеми принятые концепции, возможно, нуждаются в изменении.
Структура книги
Часть I данного издания включает пять глав: обзорные сведения о книге, главу об эволюции теории и практики менеджмента, главы об основных внутренних переменных организации как открытой системы и о внешних факторах окружающей среды, влияющих на успех организации, а также новую главу, посвященную такой важной теме, как социальная ответственность и этика.
Подробное обсуждение управленческих функций начинается в части II. В ней речь идет о так называемых связующих процессах: коммуникации и принятии решений. С нашей точки зрения, такой порядок представления материала позволяет подчеркнуть необходимость комплексного подхода к проблемам менеджмента и способствует пониманию читателями важности ситуативных факторов. Однако эта часть представлена так, что преподаватели, предпочитающие начать с изучения управленческих функций, без труда могут идти своим путем.
Часть III посвящена основным управленческим функциям. В двух главах рассказывается о функции планирования, в двух – о функции организации и еще в двух – о функциях мотивации и контроля.
Часть IV выделена в отдельный раздел, посвященный групповой динамике и лидерству, которые преподаватель при желании может рассматривать при обсуждении функции мотивации.
Часть V призвана как представить новые темы, так и подытожить все, что читатель узнал из предыдущих глав. Глава 19 посвящена человеческому фактору и вопросам менеджмента человеческих ресурсов. В главах 20 и 21 обсуждается управление операционной деятельностью организации, играющее важнейшую роль в обеспечении ее производительности. В главе 22 мы обобщим все, что узнали об эффективном менеджменте, и покажем, как благодаря комплексному подходу можно повысить производительность бизнеса в будущем.
Благодарности
Прежде всего мы хотели бы особо поблагодарить за ценный вклад в это издание декана Школы бизнеса им. Франклина Пэрдью при Солсберском колледже Тимоти С. Мескона. Его перу принадлежит изначальный вариант главы о стратегическом планировании и часть главы 10, посвященная реализации и контролю в планировании. Мы также в неоплатном долгу перед Ричардом Г. Дином и Томасом Б. Кларком из Университета штата Джорджия за их неоценимый вклад в подготовку двух новых глав, посвященных проблемам производства. Дэвид Брюс из этого же университета очень помог нам осветить вопросы международного и глобального бизнеса. Его материалы вы встретите в разных главах этой книги. Огромное спасибо за помощь также Клаудии Роулинз из Калифорнийского университета (г. Чико).
Хотелось бы выразить благодарность людям, предоставившим интереснейшие случаи из практики к каждой главе и части нашего учебника: Кэрон Ст. Джон (Университет штата Джорджия), Марри Сильвермену, Джейн Баак и Полу Шонеманну (Университет Сан-Франциско).
И огромное спасибо всем, кто на разных этапах подготовки рукописи читал ее и давал полезные рекомендации по ее улучшению.
Майкл X. Мескон Майкл Альберт Франклин ХедоуриМЕНЕДЖМЕНТА
Майкл МЕСКОН Майкл АЛЬБЕРТ Франклин ХЕДОУРИ
ПЕРЕВОД С АНГЛИЙСКОГО
Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко
АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА
ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
МОСКВА Издательство «ДЕЛО» 1997
Уроки американского менеджмента................................................................................................................ | |
Предисловие....................................................................................................................................................... | |
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ: ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ................................ | |
ГЛАВА 1: ОРГАНИЗАЦИИ, МЕНЕДЖЕРЫ И УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ................................................. | |
Что обеспечивает успех организаций? .......................................................................................................... | |
Организации...................................................................................................................................................... | |
Кто такие менеджеры, и что они делают? ................................................................................................. | |
Управление, направленное на успех................................................................................................................. | |
ГЛАВА 2: ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ .............................................................................................. | |
ДРЕВНЯЯ ПРАКТИКА - НОВАЯ НАУКА...................................................................................................... | |
Подходы на основе выделения различных школ............................................................................................. | |
Процессный подход........................................................................................................................................... | |
Системный подход........................................................................................................................................... | |
Ситуационный подход...................................................................................................................................... | |
Ситуация для анализа: Меняющиеся трудовые ресурсы.............................................................................. | |
Литература: ..................................................................................................................................................... | |
ГЛАВА 3: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ....................................................................................... | |
Введение............................................................................................................................................................. | |
Внутренние переменные................................................................................................................................... | |
Взаимосвязанность внутренних переменных................................................................................................. | |
Резюме............................................................................................................................................................... | |
Ситуация для анализа: Изменения скучной по содержанию работы......................................................... | |
ВОПРОСЫ ................................................................................................................................................................ | |
ГЛАВА 4: ВНЕШНЯЯ СРЕДА В БИЗНЕСЕ....................................................................................................... | |
Введение............................................................................................................................................................. | |
Организация и ее среда.................................................................................................................................... | |
Характеристики внешней среды..................................................................................................................... | |
Среда прямого воздействия............................................................................................................................. | |
Среда косвенного воздействия........................................................................................................................ | |
Международное окружение............................................................................................................................ | |
Резюме............................................................................................................................................................... | |
Ситуация для анализа: Дерегулирование работы авиалиний....................................................................... | |
Литература...................................................................................................................................................... | |
ГЛАВА 5: СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА....................................................................... | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Роль бизнеса в обществе................................................................................................................................ | |
Социальная ответственность на практике............................................................................................... | |
Этика и современное управление.................................................................................................................. | |
Повышение показателей этичности поведения.......................................................................................... | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Современная этика: дело Э. Ф. Хаттона............................................................ | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ЧАСТЬ 1................................................................................................................................................................. | |
ЧАСТЬ ВТОРАЯ: СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ........................................................................................... | |
ГЛАВА 6: КОММУНИКАЦИИ........................................................................................................................... | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Процесс коммуникаций и эффективность управления............................................................................... | |
Коммуникационный процесс.......................................................................................................................... | |
Межличностные коммуникации................................................................................................................... | |
Организационные коммуникации................................................................................................................... | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон» ................................. | |
Литература.................................................................................................................................................... |
ГЛАВА 7: ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ................................................................................................................... | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Природа процесса принятия решений.......................................................................................................... | |
Рациональное решение проблем.................................................................................................................... | |
Другие факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений............................................ | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Три спорных решения............................................................................................. | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ГЛАВА 8: МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ........................................................................... | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Наука управления............................................................................................................................................ | |
Моделирование................................................................................................................................................ | |
Методы принятия решений........................................................................................................................... | |
Методы прогнозирования.............................................................................................................................. | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Прогнозирование посещений стадиона................................................................ | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ЧАСТЬ ВТОРАЯ ...................................................................................................................................................... | |
Ситуация для анализа 1 ................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа 2 ................................................................................................................................. | |
ГЛАВА 9: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ....................................................................................... | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Сущность, функции и выгоды стратегического планирования................................................................. | |
Цели организации............................................................................................................................................ | |
Оценка и анализ внешней среды.................................................................................................................... | |
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации................................. | |
Изучение стратегических альтернатив...................................................................................................... | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Стратегическое планирование на фирме «Сирс» ............................................... | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ГЛАВА 10: ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ...................................................................... | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Реализация стратегического плана.............................................................................................................. | |
Япония.............................................................................................................................................................. | |
США................................................................................................................................................................. | |
Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением.................................. | |
Оценка стратегического плана..................................................................................................................... | |
Качественные................................................................................................................................................. | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Последовательная реализация стратегии на фирме «Тойз"Р"Ас» ..................... | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ГЛАВА 11: ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ..................................................... | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Делегирование, ответственность и полномочия........................................................................................ | |
Линейные и аппаратные (штабные) полномочия....................................................................................... | |
Эффективная организация распределения полномочий.............................................................................. | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Организация фирмы «Федерал Экспресс» ........................................................... | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ГЛАВА 12: ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ................................................................................................. | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Выбор структуры........................................................................................................................................... | |
Департаментализация................................................................................................................................... | |
Адаптивные структуры................................................................................................................................ | |
Централизованные и децентрализованные организации............................................................................ | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Децентрализация командования тактическими ВВС США.............................. | |
ГЛАВА 13: МОТИВАЦИЯ................................................................................................................................. | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Смысл и эволюция понятия мотивация........................................................................................................ | |
Процессуальные теории мотивации............................................................................................................. | |
Мотивация и компенсация............................................................................................................................. |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: клуб 100.................................................................................................................... | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ГЛАВА 14: КОНТРОЛЬ..................................................................................................................................... | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Сущность и смысл контроля......................................................................................................................... | |
Процесс контроля........................................................................................................................................... | |
Поведенческие аспекты контроля................................................................................................................ | |
Характеристики эффективного контроля.................................................................................................. | |
Информационно-управляющие системы в планировании и контроле....................................................... | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит» ................................... | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ЧАСТЬ 3................................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа 1 ................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа 2 ................................................................................................................................. | |
ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ: ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА И РУКОВОДСТВО.................................................. | |
ГЛАВА 15: ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА.......................................................................................................... | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Группы и их значимость................................................................................................................................ | |
Развитие неформальных организаций и их характеристики..................................................................... | |
Управление неформальной организацией..................................................................................................... | |
Как повысить эффективность групп........................................................................................................... | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Участие трудящихся в управлении....................................................................... | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ГЛАВА 16: РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ................................................................... | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Власть, влияние, лидер................................................................................................................................... | |
Формы власти и влияния................................................................................................................................ | |
Убеждение и участие..................................................................................................................................... | |
Практическое использование влияния.......................................................................................................... | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Использование власти в отрасли, производящей компьютеры......................... | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ГЛАВА 17: ЛИДЕРСТВО: СТИЛЬ, СИТУАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ..................................................... | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Обзор теорий лидерства............................................................................................................................... | |
Поведенческий подход к лидерству............................................................................................................... | |
Стиль, удовлетворение и производительность.......................................................................................... | |
Ситуационные подходы к эффективному лидерству................................................................................. | |
Адаптивное руководство. заключительные замечания.............................................................................. | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Виктор Киам и электробритва «Ремингтон» .................................................... | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ.................................. | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Природа конфликта в организации............................................................................................................... | |
Управление конфликтной ситуацией............................................................................................................ | |
Природа организационных измерений........................................................................................................... | |
Управление изменениями................................................................................................................................ | |
Организационное развитие............................................................................................................................ | |
Природа стресса............................................................................................................................................ | |
Стрессовый стиль жизни.............................................................................................................................. | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Перемены в «Бэнк оф Америка»............................................................................ | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ЧАСТЬ 4................................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа 1 ................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа 2 ................................................................................................................................. | |
ЧАСТЬ ПЯТАЯ: ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ......... |
ГЛАВА 19: УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ............................................................................ | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Формирование трудовых ресурсов................................................................................................................ | |
Развитие трудовых ресурсов........................................................................................................................ | |
Повышение качества трудовой жизни........................................................................................................ | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Управление кадрами в условиях сокращения численности занятых................. | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ГЛАВА 20: УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ:СОЗДАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ.............. | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Системный подход к управлению операциями............................................................................................. | |
Вопросы этики в управлении производством.............................................................................................. | |
Проектирование изделий и процессов в производстве................................................................................ | |
Проектирование продуктов и процессов в сфере услуг.............................................................................. | |
Производственные мощности, месторасположение, проектные решения............................................. | |
Проектирование работ и нормирование труда.......................................................................................... | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Стратегия операционного управления................................................................. | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ГЛАВА 21: УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ: ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ | |
СИСТЕМЫ................................................................................................................................................................ | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Планирование выпуска продукции................................................................................................................. | |
Управление запасами...................................................................................................................................... | |
Оперативное управление производством..................................................................................................... | |
Управление проектами................................................................................................................................... | |
Методы управления проектами.................................................................................................................... | |
Обеспечение качества.................................................................................................................................... | |
Резюме............................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа: Серьезная ошибка................................................................................................... | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ГЛАВА 22: УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ:КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД.......................... | |
Введение........................................................................................................................................................... | |
Комплексный подход к вопросам производительности.............................................................................. | |
Управление по критерию производительности........................................................................................... | |
Коммуникации, принятие решений и руководство в деле обеспечения производительности................ | |
Новое в управлении производительностью труда...................................................................................... | |
Ситуация для анализа: Управление производительностью в компании по производству | |
потребительских товаров................................................................................................................................... | |
Литература.................................................................................................................................................... | |
ЧАСТЬ 5................................................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа 1 ................................................................................................................................. | |
Ситуация для анализа 2 ................................................................................................................................. | |
ГЛОССАРИЙ........................................................................................................................................................ |
Уроки американского менеджмента
(вступительная статья)
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социальнополитической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административнокомандной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом «вызов» (challeng). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.
С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. «Дженерал Моторс», например, неизменно присутствует в первой дюжине самых крупных экономических субъектов мира (включая как государства - США, Японию, СССР и др., так и корпорации). Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству - это более 95% всех фирм, по значению - это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей
и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе - значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать - тоже вопрос эффективного менеджмента.
Еще немного и понятиях. Возникает вопрос - можно ли считать, что английское понятие «менеджмент»
и русское «управление» и, соответственно, «менеджер» и «руководитель» - это одно и то же. И да, и нет. В общем смысле или, так сказать, с высоты птичьего полета, пожалуй, - да. Вместе с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий, интересные, правда, в основном лишь специалистам. Однако два отличия представляются существенными. Во-первых, говоря о «менеджменте», американцы почти всегда подразумевают фигуру «менеджера» - человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле они применяют термин «администрация», «администрирование» (administration), который в большей степени отражает обезличенную систему управления. Во-вторых, когда говорят «менеджер», то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер - это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.
Книга эта поможет Вам, уважаемый читатель, сделать достаточно серьезные, для кого-то первые шаги на этом пути. Вопрос «Как стать менеджером?» на самом деле не так уж и наивен. Конечно, для этого нужно занять управленческую должность, стать руководителем. Но главное - сознавать свою профессиональную принадлежность к менеджменту, освоить ту сумму знаний, которая прямо касается менеджмента, придерживаться некоторых стандартов, даже внешних атрибутов поведения, которые обычно присущи менеджерам. Полноценному менеджеру, например, в какой бы он стране не находился, нужно знать английский язык. И все же при этом не следует забывать, что ценен тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо управлять, добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Где бы то ни было, именно это - главный стандарт настоящего «менеджера».
В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. «Управление бизнесом» (business management) - это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин
business administration, который можно перевести как «деловое администрирование». Термин «менеджмент» применим к любым типам организаций, но, если речь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использовать термин public administration - «государственное управление».
Бизнесмен и менеджер - это не одно и тоже. Бизнесмен - это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления.Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса - этопредпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека -предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторое нововведение, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления. Решить это противоречие пока удается очень немногим крупным фирмам, и все же читатель найдет некоторые примеры успеха в этом деле на страницах настоящего учебника.
Широкий общественный интерес к менеджменту в значительной степени связан со становлением и развитием школ бизнеса илишкол менеджмента, наиболее распространенных в США и являющихся частью «инфраструктуры управления». Инфраструктурные отрасли в производстве - энергетика, транспорт, телекоммуникации и т.п., и в непроизводственной сфере - образование, издательское дело, компьютерные сети общего пользования, консультирование и т. п. - весьма развиты именно в рыночной экономике, где особенно важны горизонтальные связи, и услуги общего пользования, удовлетворяющие некую общественную потребность и оплачиваемые потребителем, быстро оформляются в самостоятельный большой, средний или малый бизнес. Сегодня США - страна самой развитой в мире управленческой инфраструктуры. Только зарегистрированных, имеющих официальный сертификат Американской ассамблеи университетских школ бизнеса, программ в области бизнеса и управления в Америке свыше 1300, в том числе 600 - это школы бизнеса, самостоятельно действующие в рамках многопрофильных университетов. Они дают регулярное образование в области бизнеса и менеджмента. В стране действует свыше 10 тыс. консультативных фирм, не считая десятков тысяч независимых консультантов, которые оказывают услуги по различным аспектам этой деятельности. Более 70 периодических изданий, свыше десятка издательств специализируются на литературе по управлению и бизнесу. США - лидер науки управления, исследований в области бизнеса и менеджмента с точки зрения и численности исследователей, и объема затрачиваемых средств, и широты охватываемых проблем.
Система образования по бизнесу и менеджменту, как и по большинству других специальностей, является
в США трехступенчатой. После окончания средней школы, проучившись четыре года в университете или колледже, можно получить степень бакалавра, что примерно соответствует нашему диплому о высшем образовании. При этом после первых двух лет можно прервать образование, что будет равносильно окончанию «младшего колледжа». Далее следует двухгодичное образование помагистерским программам: «магистра делового администрирования» - Master of Business Administration - знаменитой МВА (Эм Би Эй); «магистра науки управления» - Master of Management Science - MMS (Эм Эм Эс); «магистра международного менеджмента» - Master of International Management - MIM (Эм Ай Эм) и подобным им.
Обычно на магистерские программы поступают люди в возрасте 25-30 лет, имеющие кроме степени бакалавра не менее двух лет практической работы. Степень магистра, присваиваемая в результате обучения, вообще говоря, не является ученой. Это степень скорее «профессиональная», свидетельствующая о том, что получивший ее выпускник имеет не только теоретические, но и практические знания и отчасти навыки в области бизнеса и менеджмента на основе разбора большого количества управленческих ситуаций, участия в управленческих играх, стажировок в крупных фирмах, за границей и т.п. Программы МВА - основные для школ бизнеса, особенно ведущих. Они отличаются исключительной интенсивностью учебы и гарантируют высокое качество специалистов. За выпускниками первой десятки наиболее котирующихся школ бизнеса идет настоящая охота. Например, начальная зарплата магистра Гарвардской школы бизнеса, вот уже много лет занимающей первое место, как правило, превышает 60 тыс. долл. в год. Ее постоянный соперник - Стэнфордская школа бизнеса, ведущие места занимают Уортонская школа в Пенсильвании, Слоуновская школа
в Массачусетсом технологическом институте, Школа бизнеса Мичиганского университета и другие. И в то же время у тех, кто оканчивает менее престижные школы, могут возникнуть проблемы с трудоустройством. В целом же, чтобы сделать карьеру профессионального управляющего в США, особенно в крупной фирме, или же специалиста по бизнесу и менеджменту высокого ранга, наличие магистерской степени считается весьма желательным. В последнее время широко распространяются вечерние программы обучения по магистерским программам для руководителей-практиков высшего звена (Executive MBA). В целом профессиональную степень MBA ежегодно получают около 72 тыс. американцев, что составляет четвертую часть всех магистров, которых готовят американские университеты по всем специальностям.
Третьей ступенью обучения бизнесу и управлению являются программы, ведущие к получению степени доктора философии - Philosophy Doctor - Ph.D. (Пи Эйч Ди). Они предусматривают трех-четырех годичное обучение с обязательной защитой диссертации и присвоением ученой степени Ph.D. Эта степень, примерно равная степени кандидата наук в сильном советском ВУЗе или научно-исследовательском институте, выше
степени магистра, но существует как бы параллельно. Магистерская степень - профессиональная, а докторская - ученая. Те, кто ее получают, не намереваются становиться менеджерами-практиками, а будут заниматься исследованиями, преподаванием в этой области, либо профессиональной работой плановика, аналитика на фирмах. Высокое качество Ph.D. в университетах США (где, кстати, нет аналогов второй, более высокой степени «доктора наук», присваиваемой у нас и в Европе) определяется освоением прежде всего огромного массива научной литературы и многочисленными специальными курсами по предмету. Нередко аспирант, начинающий программу Ph.D. в одном университете, заканчивает ее в другом, что диктуется его научными интересами, логикой исследования, наличием крупных ученых, занятых исследованиями по интересующим его проблемам. На программу Ph.D. поступают аспиранты, имеющие степень бакалавра, а иногда (совсем не обязательно) - степень магистра, в этом случае срок обучения уменьшается. Эта американская система является весьма разветвленной, гибкой и дорогостоящей. Плата за обучение по программе MBA обычно составляет в ведущем университете около 15 тыс. долл. в год, а получение степени Ph.D. обходится еще дороже.
В последнее время эта система образования нередко подвергается критике. По мнению некоторых, она формирует людей, находящихся «в башне из слоновой кости», имеющих высокие амбиции, но не знающих реальной жизни, неспособных приспособиться к переменам. Тем не менее, школы бизнеса в США отнюдь не разоряются. Более того, доходы от магистерских программ - это обычно хорошая поддержка для других, некоммерческих видов деятельности американских университетов. Если какие-то магистерские программы перестают пользоваться спросом, их заменяют другими. Чтобы усилить связь науки и практики, многие школы бизнеса предпочитают брать в преподаватели людей, поработавших на руководящих должностях в фирмах и госведомствах и в то же время имеющих степень Ph.D., опытных в обучении и научных исследованиях. Профессора, прошедшие такого рода «ротацию» - это особая, очень ценная для школ бизнеса категория преподавателей.
Следует однако подчеркнуть, что американский путь формирования менеджеров - не единственный в мировой практике. В Японии, например, существует всего лишь три школы бизнеса, главным образом, для подготовки тех, кто намеревается работать за границей. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции «обучения посредством опыта», планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Лишь в возрасте около 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую должность. На японских фирмах учатся все - от рабочих до президента, и главная ответственность за это возлагается на руководителей каждого из подразделений, старшие учат младших. Направление практиков на обучение в сторонние учебные центры - дело не частое, хотя, например, на фирме «Мацусита Дэнки» существует Академия Мацуситы, где способных молодых людей с высшим образованием обучают еще целых пять лет. Но это исключение для элиты.
Европейцы также имеют школы бизнеса. В их ведущей европейской ассоциации EFMD (European Fund for Management Development« Европейский фонд развития менеджмента») зарегистрировано около 300 полноценных центров обучения менеджеров. Многие из них отличаются высоким уровнем подготовки, хотя магистерские степени в области бизнеса и управления не так распространены и не столь высоко котируются, как в США. Несколько большее значение в европейских школах имеют приближенные к производству дисциплины, изучение социальных, а также страновых и международных аспектов бизнеса и управления.
И все же следует признать, что подготовка, формирование менеджеров в разных странах очень сближаются и по существу, и по методам организации обучения, особенно в последнее десятилетие. Менеджмент как профессия, как область знания становится поистине интернациональным. Освоение опыта управления каждой из стран, передача этого опыта - дело очень ценное и полезное, что начинают понимать все. Ведь это позволяет не только понять, как вести бизнес за границей, но и научиться избегать ошибок в ситуациях, которые не встречались в настоящем и прошлом, но вполне возможны в будущем. История чужого успеха или неудачи тоже бывает очень поучительна. И, конечно, научные и эмпирические обобщения, выработка общих принципов эффективного управления, типизация его различных форм и условий их применения - все это предмет серьезной работы тех, кто думает о менеджменте в научном плане, продвигает вперед управленческую мысль.
Во всем этом многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико. Нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.
Как раз этому служит предлагаемый нашему читателю данный американский учебник по управлению. Это не первая книга такого рода, переведенная в СССР. В 1981 году вышла книга Г. Кунца и С. О"Доннела «Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций» (Пер. с англ. М.: Прогресс, 1981). Ранее наши читатели познакомились с довольно полным «Курсом для высшего управленческого персонала» (Сокр. пер. с англ. /Науч.ред. В.И.Терещенко/ М.: Экономика, 1970). Обзорный характер носила книга Д. О"Шонесси «Принципы организации управления фирмой» (М.: Прогресс, 1979). Среди советских работ по этой проблематике наиболее существенную роль сыграла книга академика Д. М. Гвишиани «Организация и управление» (2-е доп.изд. М.: Наука, 1972), посвященная систематизации и анализу американской теории управления на тот момент. Однако учебник «Основы менеджмента» носит качественно иной характер. В нем
привлекают три характерных особенности.
Во-первых, это - достаточная полнота описания наиболее важных элементов современного знания об управлении, в то время как, скажем, книга Г.Кунца и С.О"Доннела, в основном, освещала принципы «классической» или «административной» школы в теории управления, а более компактный учебник Д. О"Шонесси содержал популярный обзор результатов наиболее известных исследований в этой области. Авторы «Основ менеджмента» пошли, по их признанию, по пути несколько эклектическому. Они не стали гоняться за мнимой методологической стройностью изложения, а постарались достаточно сбалансирование осветить достижения различных подходов и школ и их реальный вклад в современную управленческую мысль. Читатель книги может быть уверен, что получит основы знаний о менеджменте, познакомится со всеми наиболее важными достижениями западной управленческой мысли, узнает наиболее известные имена авторитетов науки и практики менеджмента. В целом это подготовит к тому, чтобы сделать следующие шаги - углубиться в изучение специальной литературы по отдельным аспектам управления, обсуждать эти проблемы с западными коллегами или учиться менеджменту за рубежом. Такая особенность книги, конечно, является большим достоинством в наше время приобщения к достижениям мировой управленческой мысли.
Во-вторых, данный учебник имеет свои преимущества с точки зрения круга читателей. При добротном научном уровне он написан доходчиво, увлекательно, даже живо, чего не было ни в одной из предыдущих книг такого рода - отечественных или переводных. Его можно не только внимательно прорабатывать с карандашом в руках, но и просто читать для расширения кругозора, а то и для удовольствия. Основной контингент наших читателей - те, кто занялся изучением менеджмента, не имея серьезной предварительной подготовки и, может быть, даже высшего образования. В Америке этим учебником пользуются, прежде всего, студенты-бакалавры. Мне, в частности, довелось его использовать в качестве основного учебного пособия при чтении курса основ менеджмента в 1989 г. в Государственном университете Сан-Франциско для студентов этой категории. Но с учетом специфики нашей страны этот учебник может быть использован не только студентами. Руководители, которые получают подготовку в области менеджмента или повышают свою квалификацию, уже сложившиеся инженеры или экономисты с опытом конкретной работы найдут для себя эту книгу интересной и полезной, поскольку она открывает новую для них область знаний, обычно не входящую в наши вузовские курсы. Книга эта вследствие все той же новизны ее проблематики может быть весьма полезна и для тех, кто получает последипломное образование в аспирантуре или же по новым для нас магистерским программам. Ее, безусловно, используют те, кто налаживает сейчас в нашей стране преподавание менеджмента. Ее прочтут люди разных возрастов и профессий, занимающихся самообразованием. Словом, при становлении новой системы подготовки и повышения квалификации менеджеров в нашей стране данный учебник, как представляется, окажется весьма ко времени.
В-третьих, эта книга интересна с точки зрения методического подхода к организации изложения материала. На мой взгляд, она представляет собой хороший образец высокого научного уровня, отточенности определений и формулировок, чувства меры в изложении научных истин и в то же время полновесной информации о практике управления, ярких примеров и конкретных ситуаций для анализа. Обилие иллюстративного и схематического материала, обобщения в конце каждой главы, вопросы для обсуждения - все это, конечно, итог многолетней эволюции методики управленческого образования в Америке, а для нас - пример современного подхода к эффективному обучению студентов и руководителей.
Говоря о содержании книги, следует признать, что она дает неплохое представление о состоянии американской управленческой мысли. Читая ее, можно, в частности, сформировать определенную позицию по традиционному, но до сих пор актуальному вопросу: является ли управление наукой или искусством? Имеется достаточно оснований, чтобы утверждать, что это - синтез науки, искусства и опыта, о чем говорится в главе 1. Это, конечно, тривиально, но важно осознать тот факт, что деятельность по управлению настолько сложна, а наука управления - еще настолько молода, что нужно с большой осторожностью оценивать ее возможности, разумеется, не умаляя полезности проверенных жизнью теорий и научно обоснованных методов. Никто не знает простых рецептов решения управленческих проблем, что многократно подчеркивается на страницах данной книги. Эта мысль лежит в основе методологии «ситуационного подхода» к управлению - едва ли не самого крупного научного результата в этой области за последние два десятилетия.
Характерные для отечественной литературы прошлых лет заверения в том, что мы якобы способны «научно управлять» не только производством, но и обществом, не выдерживают критики ни с теоретической, ни с практической точек зрения. С объективных позиций, современное состояние научного знания об управлении и ведении хозяйства таково, что оно может служить источником не только озарений, но и серьезных заблуждений, а «научно обоснованные» теории и методы могут принести не только пользу, но и значительный вред. Необходимо признать, что миф о «научном управлении» долгое время был просто выгоден правящему слою бюрократии в административно-командной системе в вашей стране как один из аргументов централизации власти в ее руках. Сегодня же попытка обывателей найти виноватых в наших прошлых и настоящих ошибках среди ученых, которые якобы не то советовали руководителям, просто некорректна с позиций реальной практики управления, тое погоду делают те, кто обладает властью, а не те, кто что-то им советует. Хотя в отставании науки и образования в области управления повинны, конечно, люди ученые.
В реальном управлении фигура ученого, эксперта, пожалуй, не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области
даст синергетический эффект, умножит способности добиваться нужных результатов на практике. Сделать все, чтобы на поверхность реальной экономической жизни поднялись настоящие таланты в области бизнеса, менеджмента, предпринимательства, чего бы это ни стоило - вот путь спасения в условиях рынка. Без этого в нашем хозяйстве не произойдет ничего хорошего.
Для читателя важно в то же время понять, что управление, менеджмент - это, конечно, самостоятельная область знаний, требующая вдумчивого освоения. Это отдельная дисциплина, а точнее - междисциплинарная область, которую правильнее всего назвать «управленческая мысль», сочетающая в себе науку, опыт, «ноу-хау», приумножаемые управленческим искусством. Читатели книги убедятся, что на управленческую мысль влияют достижения многих наук, а эволюция управления в XX веке как раз и состоит в использовании этих достижений для решения главной проблемы - как получить желаемые результаты на основе согласованных действий многих людей, производящих продукцию и услуги и использующих многообразные ресурсы.
И, действительно, первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в начале века и связанный с «тейлоризмом», был основан на положении о том, что управлять можно «научно». Это явилось одновременно и озарением, и иллюзией, но фактически состояло в перенесении идей инженерных наук на управление в низовом производственном звене. Правда, довольно скоро в мире управления осознали принципиальную ограниченность «тейлоризма». Последующий крупный шаг в развитии западной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространении «принципов управления», сформулированных А.Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом «науки администрирования» в се теперь уже классическом варианте, ориентированном прежде всего на построение «формальных» организационных структур и систем. Не случайно американцы называют этого француза отцом менеджмента. Надо сказать, что поиски рациональных форм управления предприятиями в нашей стране велись в то время с некоторым учетом этих достижений. Так, например, решением партийной конференции «функционалка» (по Тейлору) была упразднена в пользу «линейно-функциональных» оргструктур (по Файолю). Но за всем этим стояли отнюдь не научные аргументы, над страной уже витал призрак жестко контролируемых иерархических систем управления, основанных на беспрекословном подчинении низовых уровней вышестоящим, на универсализме, стандарте и обезличенности, что стало политической и хозяйственной реальностью на многие десятилетия.
Третий прорыв в управленческой мысли, сопоставимый по своему значению с первыми двумя и называемый часто «неоклассическим» - зарождение школы «человеческих отношений» на рубеже 30-х годов. В 1940-60-е годы это направление было продолжено развитием теории организаций как социальных систем, но по своему характеру это было не что иное как использование достижений психологии и социологии - наук о человеческом поведении - в управлении. В советской теории и практике ничего, кроме жесткого отпора «проискам» буржуазной идеологии в области налаживания «человеческих отношений», это не вызвало, а попытки отдельных наших ученых апеллировать к разуму привели лишь к разгрому социологии и остановили ее применение в управлении. Это, наряду с недооценкой психологических аспектов поведения в реальных организациях, нанесло нам огромный ущерб, который до сих пор отнюдь не восполнен.
Новый рывок в управленческой мысли - развитие современных количественных методов обоснования решений в 1950-60-е годы - оказался прямым следствием применения математики и компьютеров в управлении. В нашей стране в этот период экономико-математическое движение было особенно сильным, оно оказало большое и в целом положительное влияние на экономическую и управленческую мысль, хотя и не было лишено серьезных иллюзий и значительных недостатков. Именно «количественная школа» в мировой управленческой мысли стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики - областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления - к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению конфликта между рационализмом сторонников «науки управления» и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществе.
На рубеже 1970-х годов переломной для всей управленческой мысли явилась четко сформулированная идея о том, что организация - это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее. 70 - 80-е годы прошли в интенсивных поисках взаимосвязей между типами среды и различными формами управления. Увы, и этот переход от универсализма к «ситуационному подходу», сравнимый с переходом от плоскости к трехмерному пространству, от немого черно-белого кино к цветному со стереофоническим звуком, в отечественной управленческой мысли, находившейся, как и все общество, в застое, к сожалению, прошел почти незамеченным.
Десятилетие 80-х ознаменовалось новым прорывом - неожиданным для многих американцев открытием значения «организационной культуры» как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами. Сегодня многие американские теоретики склонны ставить культуру по силе воздействия на людей вровень с организацией как управленческим инструментом, а учебные программы по преобразованию культуры в организациях - модное новшество ведущих школ бизнеса в 90-е годы. Как представляется, в этом есть рациональное зерно. Ведь и мы во второй половине 80-х годов обнаружили, что главный потенциал и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке, а точнее, в его сознании, в культуре, в том числе в культурных стереотипах поведения в организациях.
Если говорить о годах 90-х, то здесь, на мой взгляд, просматриваются три наиболее интересные
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2013. - 248 c.
2. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2018. - 248 c.
3. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2012. - 248 c.
4. Балашов, А., П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2019. - 112 c.
5. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2012. - 288 c.
6. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2017. - 192 c.
7. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 160 c.
8. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: Инфра-М, 2014. - 494 c.
9. Белых, И.В. Правовые основы муниципального менеджмента / И.В. Белых. - М.: МФПА, 2011. - 208 c.
10. Беляев, В.М. Основы менеджмента на транспорте: Учебник / В.М. Беляев. - М.: Академия, 2017. - 240 c.
11. Бланк, И.А. Основы инвестиционного менеджмента. Т.2 / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, 2016. - 313 c.
12. Бланк, И.А. Основы инвестиционного менеджмента (комплект) в 2-х т. Т.2 / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, 2008. - 560 c.
13. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2 т. / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, 2019. - 128 c.
14. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2 т. / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, 2012. - 1330 c.
15. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2012. - 1330 c.
16. Блинов, А.О. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.О. Блинов, Х.Х. Кучмезов, Е.И. Шиповалов, А.Х. Кучмезов. - М.: ЭЛИТ, 2008. - 352 c.
17. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c.
18. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
19. Глазунова, О.И. Основы менеджмента / О.И. Глазунова. - М.: КноРус, 2011. - 320 c.
20. Грибов, В.Д. Основы экономики, менеджмента и маркетинга (для спо) / В.Д. Грибов. - М.: КноРус, 2014. - 544 c.
21. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2012. - 320 c.
22. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник / А.П. Егоршин. - М.: Инфра-М, 2018. - 288 c.
23. Ермолаева, Л.Д. Fundamentals of Management. Основы менеджмента / Л.Д. Ермолаева. - М.: Флинта, 2009. - 88 c.
24. Ермолаева, Л.Д. Fundamentals of Management. Основы менеджмента: Учебное пособие / Л.Д. Ермолаева. - М.: Флинта, 2009. - 88 c.
25. Жабина, С.Б. Основы экономики, менеджмента и маркетинга в общественном питании / С.Б. Жабина. - М.: Academia, 2016. - 398 c.
26. Жабина, С.Б. Основы экономики, менеджмента и маркетинга в общественном питании. Учебник / С.Б. Жабина, О.М. Бурдюгова, А.В. Колесова. - М.: Academia, 2017. - 398 c.
27. Жабина, С.Б. Основы экономики, менеджмента и маркетинга в общественном питании: Учебник / С.Б. Жабина. - М.: Academia, 2017. - 398 c.
28. Жабина, С.Б. Основы экономики, менеджмента и маркетинга в общественном питании: Учебник / С.Б. Жабина. - М.: Academia, 2016. - 576 c.
29. Жабина, С.Б. Основы экономики, менеджмента и маркетинга в общественном питании: Учебник / С.Б. Жабина. - М.: Академия, 2014. - 384 c.
30. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 312 c.
31. Кабанова, Л.А. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности: Учебное пособие / Л.А. Кабанова, Н.Ю. Чернова; Науч. ред. С.В. Соколова. - М.: Академкн./Учебник, 2006. - 144 c.
32. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - 336 c.
33. Кирюшкин, В.Е. Основы риск-менеджмента / В.Е. Кирюшкин. - М.: Анкил, 2009. - 132 c.
34. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c.
35. Королев, В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.И. Королев. - М.: Магистр, 2017. - 16 c.
36. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
37. Коссов, В.В. Основы инновационного менеджмента / В.В. Коссов. - М.: Магистр, 2016. - 26 c.
38. Костров, А.В. Основы информационного менеджмента / А.В. Костров. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 528 c.
39. Кравченко, А.И. Основы менеджмента: Управление людьми: Учебное пособие для ссузов / А.И. Кравченко. - М.: Академический проект, 2003. - 400 c.
40. Кравченко, А.И. Основы менеджмента: управление людьми / А.И. Кравченко, К.А. Кравченко. - М.: Академический проект, 2003. - 400 c.
41. Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 390 c.
42. Локтионова, Ю.Н. Основы финансового менеджмента / Ю.Н. Локтионова, О.Н. Янина. - М.: Русайнс, 2016. - 288 c.
43. Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. - М.: МОРКНИГА, 2012. - 267 c.
44. Масленников, В.В. Форсайт развития теории и технологии менеджмента (основы методологии) / В.В. Масленников, А.Н. Шмелева. - М.: Русайнс, 2016. - 190 c.
45. Мескон, Основы менеджмента / Мескон и др. - М.: Диалектика, 2019. - 672 c.
46. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2004. - 432 c.
47. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
48. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь.. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
49. Минаев, Э.С. Менеджмент для инженера (в 3-х ч) Ч.1. Основы менеджмента / Э.С. Минаев. - М.: Высшая школа, 2002. - 359 c.
50. Миротин, Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом. (Логистическая концепция): Учебник для вузов / Л.Б. Миротин, А.К. Покровский, В.М. Беляев. - М.: Горячая линия -Телеком, 2010. - 240 c.
51. Миротин, Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом. (Логистическая концепция) / Л.Б. Миротин, А.К. Покровский, В.М. Беляев. - М.: ГЛТ, 2010. - 240 c.
52. Миротин, Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом. (Логистическая концепция): Учебник для вузов / Л.Б. Миротин. - М.: Горячая линия -Телеком, 2010. - 240 c.
53. Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2012. - 256 c.
54. Назимко, В.К. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 144 c.
55. Назимко, В.К. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие / В.К. Назимко. - РнД: Феникс, 2015. - 255 c.
56. Наумов, В.В. Государство и язык. Формулы власти и безвластия: Идеологические и социолингвистические основы языкового менеджмента / В.В. Наумов. - М.: Ленанд, 2019. - 182 c.
57. Начинская, С.В. Основы экономики и менеджмента в сфере физической культуры и спорта / С.В. Начинская. - М.: Academia, 2017. - 160 c.
58. Начинская, С.В. Основы экономики и менеджмента в сфере физической культуры и спорта: Учебник / С.В. Начинская. - М.: Академия, 2008. - 256 c.
59. Петелин, В.Г. Основы менеджмента выставочной деятельности: Учебник / В.Г. Петелин. - М.: Юнити, 2005. - 447 c.
60. Плахова, Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. - М.: КноРус, 2017. - 204 c.
61. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
62. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.
63. Пустынникова, Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. - М.: КноРус, 2018. - 112 c.
64. Резник, С.Д. Основы диссертационного менеджмента: Учебник / С.Д. Резник. - М.: Инфра-М, 2017. - 144 c.
65. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: Инфра-М, 2014. - 159 c.
66. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ Инфра-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
67. Семенова, В.В. Основы менеджмента. Учебное пособие / В.В. Семенова, Л.С. Боташева, Д.С. Петросян. - М.: Русайнс, 2014. - 351 c.
68. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
69. Сухов, В.Д. Основы менеджмента и маркетинга в земельно-имущественных отношениях: Учебник / В.Д. Сухов. - М.: Академия, 2019. - 160 c.
70. Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Практикум: Учебное пособие / В.Д. Сухов. - М.: Академия, 2017. - 256 c.
71. Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Практикум / В.Д. Сухов. - М.: Academia, 2016. - 704 c.
72. Тактаров, Г.А. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие / Г.А. Тактаров. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 528 c.
73. Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: Юнити, 2012. - 319 c.
74. Хартанович, К.В. Основы менеджмента / К.В. Хартанович. - М.: Академический проспект, 2006. - 272 c.
75. Хижняк, А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М.: Инфра-М, 2008. - 224 c.
76. Хижняк, А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М.: Инфра-М, 2019. - 160 c.
<...> Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере, близо-рук. Для того чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управле-ния. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия реше-ний, руководство, лидерство является тем видом деятельности, кото-рый пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и конт-роля, если нет эффективного руководства.
Руководство в организации
Несмотря на то что руководство - существенный компонент эф-фективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск про-дукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством:
«Управление можно определить как умственный и физический про-
* Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента/Пер, с англ. М.: Дело, 1992. С. 463-484.
294
цесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью кото-рого одно лицо оказывает влияние на членов группы».
Управляющий становится во главе организации в результате на-меренного действия формальной организации - делегирования пол-номочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле органи-зации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномо-чий и структур. Очень часто руководитель является лидером совер-шенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.
В данной книге первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации
(organizational leader) - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими под-чиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулиро-вать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения ру-тинных поручений организации». В своем определении лидерства Пи-тер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более вы-соких стандартов, а также способность формировать личность, выхо-дя за обычные, ограничивающие ее рамки».
Ниже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению: «Лидерство- это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации». <...>
Необходимо составить представление о том, как происходит про-цесс лидерства и что же именно дает человеку импульс побуждать других людей к труду. Таким образом, в этой главе наше внимание будет сосредоточено на элементах, лежащих в основе руководства и лидерства, влияния и власти.
Влияние и власть
Влияние -
это «любое поведение одного индивида, которое вно-сит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо мо-
295
жет влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В усло-виях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких офици-альных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непредна-меренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предска-зать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к дей-ствию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффек-тивными, руководитель должен развивать и применять власть.
У широкой общественности понятие власти вызывает отри-цательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развраща-ет абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, си-лой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевиде-нии. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти. В действи-тельности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:
Власть -
это возможность влиять на поведение других.
Необходимость власти в управлении.
В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некото-рых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Факти-чески эти группы представляют собой часть окружающей руководите-ля среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффек-тивно осуществлять свои функции. Многие руководители также на-прямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководи-
296
телем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и дос-тижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.
Даже в том случае, когда руководитель обладает четко опре-деленными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда "оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более обра-зованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руко-водитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчи-нены. Например, по части информации и услуг линейный управляю-щий теперь все больше зависит от штабного управленческого персо-нала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линей-ных руководителей.
Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управ-лять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чув-ства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодейство-вать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты ли-дерства, являются фактически единственными средствами, которы-ми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не смо-жет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и непра-вильно используемая, является необходимым условием успешной де-ятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».
Баланс власти
Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на
297
своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно призна-ется, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В условиях организации, например, власть только отчасти опреде-ляется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в дан-ной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
Власть подчиненных.
Обычно руководитель имеет власть над под-чиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потреб-ностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопро-сах, как необходимая для принятия решений информация, нефор-мальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены.
Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их соб-ственный заработок. Однако у них почти нет выбора, так как их орга-низация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.
Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Меканик заключает:
«В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри орга-низаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы опре-деляем следующим образом:
Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д.
Люди - это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация.
Инструментарий - это любой аспект физических средств ор-ганизации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)».
Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают
298
властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательно-го персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня вра-чей, огромного объема необходимой административной работы и ма-лой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за вра-чей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему ин-формации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и полу-чении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.
Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, час-тые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тю-ремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.
Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные час-то, тоже обладают властью, использование им или ею в односторон-нем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчинен-ных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрас-ной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффек-тивный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности. <...> Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его колле-ги. Например, если руководитель по финансовым или производствен-ным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значе-ние компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой инфор-мации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы полу-чить конкретную информацию, то они также часто держат в руках зна-чительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информа-ции, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.
299
Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффек-тивный руководитель имеет большую потребность во власти, также за-мечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, пози-тивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их опреде-лении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая чле-нам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.
Формы власти и влияния
Мы уже отмечали, что, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам, что, для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу - основные потребности сле-дующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препят-ствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать,
что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предпо-ложения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, че-ловек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представ-ляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхо-жую манеру поведения на будущее. Этот процесс влияния руководи-теля на подчиненного показан на рис. 1.
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработа-ли удобную классификацию основ власти. Согласно их классифика-ции, имеется пять основных форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или во-обще может сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
300
Рис. 1. Модель влияния руководителя на подчиненного.
3. Экспертная власть.
Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть
(власть примера). Характеристики или свой-ства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть.
Исполнитель верит, что влияющий имеет пра-во отдавать приказания и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполни-теля. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью.
Законная власть бывает действенна тогда, когда подчинен-ный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делеги-рованы полномочия управлять другими людьми.
Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направ-ленную на достижение целей организации. Они также являются сред-ствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.
Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх
Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» -
301
своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть мно-жество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распрост-раненной причиной того, почему люди - сознательно или бессозна-тельно - разрешают на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки дру-гим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».
Страх на рабочем месте.
Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множе-ство наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятель-ствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некото-рые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольне-ние, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель мо-жет использовать более тонкие способы вселения страха.
Компания «Охайо Белл», например, придумала оригинальный спо-соб, который наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от наси-лия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания «Охайо Белл» - это показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего - когда Кон-гресс собирался национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и теряла способность оказывать соответствую-щие услуги. В результате огромное количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение производитель-ности труда после просмотра этого фильма позволило ей на протяже-нии трех лет увеличить свои доходы на 29 млн долларов.
Слабые стороны влияния метода через страх.
Страх может быть использован и фактически используется в современных организаци-ях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогос-тоящим способом влияния. Банкротство У.Т. Гранта, одно из круп-нейших во всей истории бизнеса, показывает, что в конечном счете страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибе-гать не следует.
У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания испы-
302
тывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант решения проблемы: создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и Бобы». Дирек-тора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, под-вергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, зас-тавляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по все-му магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же от-реагировала: возросла эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, уда-лось обнаружить причину происходившего. Директора магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.
В компании У.Т. Гранта страх не достиг поставленных целей по той же причине, по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей - из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Действитель-но, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется доволь-но высокая вероятность того, что человека поймают в момент неус-тавного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это - дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоя-тельств. Когда основой власти является, главным образом, принужде-ние, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при уме-ренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Даже если представляется возможность создать эффективную сис-тему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что орга-низации, где используется власть, основанная на принуждении, ско-рее всего характеризуются менее высокой производительностью тру-да и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвя-щенных управляющему, который использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, ис-пытывали неудовлетворенность своей работой.
В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выя-вилось, что такого рода власть применялась редко. К ней прибегали
303
лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.
Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предприниматель-ства и открытого общества. По словам Фреда Луганса, «хотя принуж-дение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров». Наше представление читателям способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто кон-статируем реальности, существующие во многих организациях. Заметь-те, что даже в академическом мире, где так неодобрительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, ис-пользуя страх как способ влияния. «Не опубликуешься - не выжи-вешь», - эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно.
Власть, основанная на вознаграждении.
Влияние через положительное подкрепление
Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная
на вознаграждении,
оказывает влияние через положительное подкреп-ление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет полу-чения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотиваци-онной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется боль-шая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способ-ны сделать то, чего желает руководитель.
Поскольку все - личности и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполни-телю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность явля-ется главным преимуществом власти, основанной на вознагражде-нии, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые
304
люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые дру-гие лица ценят очень высоко».
Недостатки положительного подкрепления.
В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предло-жить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой орга-низации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия ру-ководителя предлагать материальные стимулы также регламентирует-ся политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ог-раничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность исполь-зования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаг-раждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и дру-гие способы влияния.
Законная власть. Влияние через традиции
Если оглянуться на историк!, традиция окажется самым распрос-траненным инструментом влияния. Руководитель пользуется традици-ей, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организа-ции, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству явля-ется желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».
В течение тысячелетий
культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимаю-щим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелос-ти спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя се-годня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены при-знавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что - правильно или не правильно - велит им их начальство только потому, что «он ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось делать нечто
305 |
не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родите-ли, традиционный авторитет которых вы впитали с молоком матери.
Традиция особенно важна для формальных организаций. Возмож-ность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя от-давать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заста-вить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функ-ционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Тра-диция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность стра-ху она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение по-требности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.
Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упрос-тить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, воп-росы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. <...>
Традиция - привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предо-ставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать тра-дицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
Недостатки методики, опирающейся на традицию.
Интересно от-метить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некото-рые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим приме-ром являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой - лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по служ-бе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для дос-
306
тижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую си-стему исчисления вознаграждений - по заслугам - они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить ста-тус-кво, даже если это и не в интересах организации или общества.
Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать ка-кую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окруже-нию, организация должна внести изменения в свою политику, стра-тегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настой-чиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопро-тивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. <...>
Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К. Шетти отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противо-речие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному ис-пользованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, об-ладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномо-чий в структуре. В результате это может привести к снижению произво-дительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.
В своей известной книге «В поисках эффективного управления»
То-мас Питере и Роберт Уотерман рассказывают о наиболее эффектив-ных американских корпорациях, где влияние проистекает не от тра-диции, а заключается в тех отдельных личностях и группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучшении производ-ственного процесса. Организации с органичными структурами, функ-ционирующие в динамичном окружении < ... >, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меня-ющейся среде - рыночной и технологической, они все меньше пола-гаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.
Власть примера. Влияние с помощью харизмы
Харизма
- это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествле-нием исполнителя с лидером или влечением к нему, а также зависит от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В проти-
307
ким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщатель-ной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руко-водитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребнос-тей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей. <...>
Ограниченность метода разумной веры.
Разумная вера гораздо ме-нее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет ра-зумно следовать его совету - следовательно, его или ее влияние умень-шится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда го-дами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Поскольку ру-ководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.
Резюме
1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от лю-дей, над которыми у них нет прямой власти или есть, но очень слабая.
3. Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удов-летворить его активную потребность, и от ситуации.
Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не спо-собен руководить людьми во всех ситуациях.
5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эф-фективны только при условии, что они подкрепляются отличной си-стемой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
310
6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, пото-му что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.
7. Традиционная, или законная власть, влияние через привитые культурой ценности - самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.
8. Харизма, влияние силой примера - вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руково-дителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.
9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распро-страняется все больше и становится эффективной благодаря возрас-тающей сложности технологии и размера организаций.
10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители органи-заций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда испол-нитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.
11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководи-тель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности оп-ределенным результатом подчинения или неподчинения и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.
