Энциклопедия маркетинга. Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями предприятия Взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями предприятия

Разногласия между отделами организации были, есть и будут всегда, независимо от сферы деятельности и структуры компании. Конфликты не влияют на рабочий процесс до тех пор, пока не приобретают регулярный и системный характер

В этой статье вы прочитаете:

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Причины конфликтов между отделами

Пути разрешением конфликтов сотрудников

Последствия конфликтов между сотрудниками для компаний

Отдел продаж и бухгалтерия

Наталья Михальченкова , бухгалтер, финансовый контролер, агентство PR Partner

Конфликты между отделами продаж и бухгалтегии – одни их самых частых. Основная причина конфликтов между сотрудниками заключается в том, что клиенты затягивают сдачу документов, закрывающих сделки. Для решения этой проблемы менеджерам разъясняют необходимость вовремя предоставить договора, счета и акты от заказчиков. Кроме того, сотрудник не получает премии, если не представил бухгалтерских документов по сделке.

К сожалению, очень часто сотрудники бухгалтерии воспринимаются коллегами из отдела продаж как навязчивые, вечно что-то требующие и всем недовольные люди, чья задача - просто перебирать бумажки. В нашей компании такого отношения нет, работники агентства всегда готовы прислушаться к мнению бухгалтера и выполняют задачи, поставленные финансистами, качественно и в срок. Но и у нас случаются конфликты и недопонимания.

Причины конфликтов

Менеджер - это в первую очередь продавец, его цель - продать товар или оказать должным образом услуги клиенту. Продвинутый менеджер еще может добровольно проконтролировать поступление оплаты от клиента, да и то только в том, случае, если от этого непосредственно зависит его собственная заработная плата. На этом этапе большинство продажников пытается поставить жирную точку в коммуникациях с бухгалтерией, и дальше начинается игра в одни ворота.

Я полагаю, основная проблема подобных конфликтов в том, что менеджерам важные для бухгалтера документы неинтересны. Они искренне не понимают, зачем нужна эта бумажная волокита. Оплата проведена, услуги оказаны, клиент счастлив - и это главное.

Пути решения проблемы. С этими неблагоприятными моментами мы боролись в два этапа.

1. Информирование. Первым шагом стало создание и размещение на сервере в общем доступе аналога Википедии по бухгалтерии, где мы рассмотрели несколько самых важных бухгалтерских тем, с которыми соприкасаются наши менеджеры по продажам. Простым языком преподали азы бухгалтерии, объяснили, с чего все начинается, что такое договор, счет, акт, товарная накладная, счет-фактура, для чего они нужны и почему бухгалтер так нервничает, когда этих документов нет.

Был поднят на обсуждение и вопрос о налогообложении при заключении договоров с физическими лицами. Дело в том, что агентство время от времени привлекает к работе над проектами фотографов, дизайнеров и других фрилансеров, выписывая им гонорары, поэтому мы обязаны соответственно выплачивать все положенные по закону налоги, а значит, вовремя и правильно оформлять все документы.

• Руководитель отдела продаж: обязанности, задачи, функции

Еще одна животрепещущая тема - валютный контроль. Она стала особенно актуальной с тех пор, как у нас появились зарубежные клиенты, а с учетом того, что валютное законодательство недавно менялось, пришлось вводить сотрудников в курс дела.

2. Материальная заинтересованность . Второй шаг стал более болезненным для сотрудников: мы решились внести уточнения в положение о премировании. Раньше менеджер получал премию при соблюдении двух факторов: надлежащего оказания услуг и наличия платы от клиента. Все остальное его не касалось.

С нынешнего года мы дополнили этот список третьим пунктом, в котором учитываем наличие закрывающих документов: если есть подписанный с двух сторон акт, сданный в бухгалтерию, значит, премия будет обязательно. К слову сказать, наши клиенты (чаще всего пиарщики и маркетологи) не всегда придают значение «бумажкам» и могут случайно выслать документы, допустим, на ошибочный адрес. Теперь в обязанности менеджера входит контроль этого процесса.

Последствия перемен. Не могу сказать, что нововведение прошло гладко: были и недопонимание, и сложности, и даже подозрения в том, что руководство хочет лишить премии сотрудников. Нам удалось пережить эти негативные моменты, и сегодня можно сказать, что решение было правильным. Благодаря изменениям мы упорядочили документооборот компании и добились того, что 80 % документов сдаются вовремя.

Отдел продаж и отдел маркетинга

Алексей Козловский , коммерческий директор, KupiVIP.ru

В сфере торговли одним из классических примеров конфликтов между отделом маркетинга и отделом продаж. Результат работы обоих имеет большое влияние на финансовый результат организации. Поэтому цена конфликта может быть очень высокой, например потеря доли рынка, недополученная прибыль или урон имиджу компании.

Маркетинг всегда ориентирован на клиентов и рынок потребления, тогда как отдел продаж часто фокусируется на поиске «идеального» продукта (поставщика), который взорвет рынок. На почве этого базового различия в видении бизнеса возникает большинство рабочих конфликтов.

• Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы

Мы работаем на рынке электронной коммерции, где фактически отсутствует понятие естественного трафика (в том понимании, в котором оно используется в офлайн-торговле). Чтобы наши потенциальные клиенты заходили на сайт, огромный объем работ должны проделать сотрудники службы маркетинга, поэтому отделу продаж никак не обойтись без тесной кооперации с ними.

Выявляем причину конфликтов между сотрудниками отделов

Общая цель отделов очень проста: определить своего клиента, найти необходимый продукт на выгодных коммерческих условиях и грамотно его предложить. Все основные разногласия и конфликты происходят именно в этих рамках.

1. Незнание своего потребителя. Конфликт между сотрудниками отделов рождается на почве отсутствия четкого представления о целевой аудитории. То есть отдел продаж предлагает продукт, который не интересен потребителю; соответственно, все усилия маркетинга впустую. Последние недовольны ситуацией и тем, что вынуждены работать вхолостую только потому, что отдел продаж не хочет или не может предложить необходимый продукт. Последствиями такого конфликта может быть падение продаж и потеря интереса потребителей. Чтобы этого не произошло, отдел маркетинга должен регулярно предоставлять отделу продаж данные о рынке, спросе и целевой аудитории, на основании которых коммерческая служба будет выстраивать политику продаж.

• Построение отдела продаж: инструкция для руководителя

Маркетинговая активность не оказывает прямого воздействия на объем продаж. Типичный пример, когда отдел маркетинга живет своей жизнью и планирует деятельность независимо от отдела продаж. Маркетинговый план и план продаж не совпадают, как результат - отсутствует эффект синергии.

Это влечет за собой неэффективное расходование маркетингового бюджета и недополучение прибыли. Для решения проблемы необходимо совместное планирование основной деятельности отделов, а также маркетинговых мероприятий и рекламных кампаний.

2. Ценообразование . Конфликт рождается в ситуации, когда маркетологи считают, что цена условного продукта должна сохраняться в определенных рамках, а отдел продаж не укладывается в них в связи с политикой ценообразования или по иным внутренним причинам (это могут быть желание выполнить определенные KPI мотивационной системы или некачественный сорсинг 1). В такой ситуации выручка компании может сократиться, бренд утратит популярность, многие клиенты уйдут.

Чтобы этого избежать, необходима разработка ценовой политики компании с учетом спроса, целевой аудитории, экономики компании с дальнейшим развитием каналов сорсинга и коммуникации с потребителем.

Презентация товара и коммуникации с потребителем. Конфликт может возникнуть, когда качественный товар предлагают правильной целевой аудитории, в нужное время, по релевантной цене, но презентация выстроена неправильно, и потенциальный покупатель не понимает уникального торгового предложения (УТП) предлагаемого товара. Итог - отсутствие спроса, недополученная прибыль и потеря доли рынка в конкретном сегменте. Исправить ситуацию помогут совместное определение УТП и формирование соответствующей коммуникационной стратегии.

Ищем пути разрешения конфликта сотрудников

Мы рассмотрели несколько классических конфликтов между отделами маркетинга и продаж. Этот список можно продолжить, но главная причина заключается в отсутствии налаженной коммуникации и общих целей, а также в незнании функций другого отдела.

Приведу несколько советов, как избежать большинства конфликтов - ведь лучше предупредить конфликт, нежели устранять его последствия.

Бесспорно, чтобы разрешить конфликты сотрудников, можно регулярно внедрять и использовать различные эффективные методики борьбы с конфликтами. Необходимо отметить, что самое важное - это дать понять отделам: они сидят в одной лодке и делают одно общее дело, являясь единым целым. И это ваша задача как руководителя коммерческой службы.

Отдел продаж и производство

Екатерина Шелест , независимый бизнес-тренер и консультант в области продаж

Каждый, кто когда-либо работал в производственной компании, знает, какие страсти накаляются между сотрудниками производства и отделом продаж. Позиция производства - «продавайте то, что мы производим», которая в прежние времена была нормой на многих предприятиях, - сегодня не позволяет развиваться и быть конкурентоспособными на рынке.

В начале 2000-х я пришла работать в отдел продаж предприятия по производству и реализации мяса птицы. На тот момент компания, выдержав несколько революционных смен власти, была благополучно приобретена крупным московским холдингом, и успокоенный персонал приступил к выполнению обязанностей.

Реконструкция

До продажи предприятия жизнь - что экономическая, что политическая - текла размеренно и неторопливо: птицу кормили, растили, забивали и продавали. Отдела продаж не существовало - все продавалось само собой. Но пришел новый владелец, и на предприятии началась реконструкция. Пока производство набирало обороты, а отдел продаж нарабатывал клиентскую базу и разрабатывал стратегию продаж, особых трудностей не возникало. Произведенный товар не залеживался, отгружался 20-тонными фурами и продавался в близлежащие регионы.

1. Новые задачи отдела продаж . Конфликты между сотрудниками отделов начались, когда наш отдел начал выполнять поставленные перед ним новые задачи, в частности поставки продукции во все продовольственные магазины города и области. Договоры с магазинами были заключены, начали поступать заявки. А вот выполнить мы их в полном объеме не могли. Сказалась несогласованность в работе отдела продаж и производства: клиенты заказывают одно, а производство выдает совсем другое.

2. Волевое решение руководства. Понимая, что, только зайдя на рынок, мы уже теряем лицо и что своими силами отношение производственников к продажам не изменить, отдел в полном составе обратился за помощью к генеральному директору предприятия. Он собрал совещание, на котором присутствовал весь отдел продаж и основные лица из производственного, и в доступной форме объяснил, что старые времена ушли и теперь производство работает на отдел продаж и выполняет заявки, то есть удовлетворяет потребности клиентов. Коммерсантам же было рекомендовано активнее работать с клиентами и прививать им лояльность к компании, а также не обвинять во всех неудачах производство, поскольку мощности пока не позволяют удовлетворить все запросы покупателей.

Отдел продаж получил задание разработать систему подачи заявок на производство, четко прописать все процедуры взаимоотношений подразделений, ознакомить сотрудников с новой системой работы.

И хотя впоследствии случались накладки, основной конфликт был исчерпан за счет авторитарного решения генерального директора, внедрения четкой системы документооборота, функциональных обязанностей и полномочий при взаимодействии подразделений, согласно которой все службы компании занимаются общими задачами. С тех пор предприятие можно было по праву называть компанией по производству и продаже мяса птицы.

Важно! Причина конфликта между подразделениями не всегда зарождается внутри компании, иногда для устранения проблемы нужно выглянуть из-за своего забора.

Выпуск новой продукции

Второй затяжной конфликт с производством случился, когда торговые сети донесли до нашего региона спрос на охлажденную продукцию. Тогда ни работники торговых сетей, ни мы, сотрудники компании, толком не знали всех тонкостей ее производства и продажи.

1. Возвраты. Сетевики поставили в своих магазинах бонеты 2 для хранения охлажденной продукции. Мы старательно выполняли их заявки, а они старательно возвращали нам испорченный товар, причем иногда в объеме, практически равном поставке. Производственники отказывались принимать испорченную мясную продукцию и даже впускать машины с мясом на территорию фабрики, обвиняя нас, продажников, в случившемся. Споры порой доходили до потасовок. Победы стороны одерживали попеременно, а компания несла убытки. Продукцию, которая еще чуть больше суток назад была отличным свежайшим куриным мясом, теперь можно было переработать только в мясокостную муку. Труд десятков людей сгорал в котлах.

Ситуация становилась критической, производственники настаивали на том, чтобы мы разрывали контракты на поставку охлажденной продукции. А мы не хотели терять выгодных клиентов. Все понимали, что проблему срочно нужно решать.

2. Аудит мест продажи . Первое, что решено было сделать, - это понять, в какой момент качественный продукт перестает быть таковым. Мы получили согласие сетевиков на проведение в их магазинах аудита мест хранения и продажи охлажденной продукции. И тут сразу же проявилась первая проблема: работники магазинов не знают, как именно она должна храниться.

После того как основная проблема была вскрыта, специально для сетевых магазинов и по их просьбе наш главный технолог разработал рекомендации об условиях хранения и реализации охлажденной продукции. Также совместно с ритейлирами было разработано и подписано дополнительное приложение к существующим договорам о том, что возврат охлажденной продукции принимается при условии хранения ее согласно рекомендациям. И тогда выяснилось, что если соблюдать условия хранения, то в магазинах просто негде размещать заказанную в таких объемах продукцию, а объемы заказов уменьшить нельзя, так как они рассчитываются автоматически. Было принято совместное решение изменить график поставок, сделав поставки ежедневными. Каждый день наши сотрудники выезжали в торговые точки для проверки условий хранения продукции предприятия.

3. Контроль качества на производстве. Параллельно велась работа и на предприятии, в частности, был усилен контроль качества продукции на выходе со склада. Экспедитор был обязан присутствовать при замере температуры в мышце каждой партии получаемого им товара. И если температура не соответствовала нормам, загружать партию запрещалось категорически. В специальном журнале начали фиксировать температуру каждой партии отгружаемой продукции.

После вышеперечисленных мероприятий количество возвратов уменьшились на 95 %, и конфликт был исчерпан. И мы вынесли из этого урок: на предприятии, деятельность которого строится на производстве и реализации, руководству коммерческой службы нельзя забывать, что отдел продаж - связующее звено между покупателем и производством.

1 Сорсинг (англ. sourcing - поиск) - поиск товара и производителя. В данном контексте подразумевается поиск нужного поставщика среди множества подобных в зависимости от конкретного задания.

2 Бонета - разновидность холодильного оборудования. Используется в качестве витрин в торговых залах и холодильников в кафе и барах.

Наталья Михальченкова окончила экономический факультет Московского государственного вечернего металлургического института по специальности «бухгалтерский учет и аудит». Трудовой стаж более 10 лет в средних и крупных компаниях. В PR Partner ведет бухгалтерский учет, отвечает за бюджетирование и финансовую составляющую компании.

Агентство PR Partner оказывает услуги в области связей с общественностью с 2006 года. С 2012 года входит в международную сеть независимых PR-агентств IPRN и сотрудничает с агентствами Европы и Америки. Член АКОС. Клиенты PR Partner - международные и российские компании: Check Point, Veeam, PTC и др. В команде 30 сотрудников, многие из них состоят в ведущих профорганизациях РАСО и IABC. Официальный сайт - www.prpartner.ru

Алексей Козловский окончил МГУИЭ по специальностям «маркетинг и реклама» и «инвестиционный менеджмент». Затем два года учился в Дании в Bestseller Academy по специальности «управление в сфере моды». Имеет десятилетний опыт работы в сфере fashion. В 2011 году пришел в KupiVIP.ru на должность директора по продажам, сегодня занимает пост коммерческого директора.

Компания KupiVIP.ru основана в 2008 году. Объединяет шопинг-клуб, онлайн-бутик KupiLUXE.ru, интернет-магазин ShopTime.ru, подразделение электронной коммерции KupiVIP E-Commerce Services. В Германии открыто представительство KupiVIP Germany, которое занимается поиском новых европейских брендов для продаж на сайтах холдинга. Штат - более 1400 сотрудников. Официальный сайт - www.kupivip.ru

Екатерина Шелест окончила оренбургский филиал Московской государственной юридической академии, специализировалась в области гражданского права. Получила дополнительное финансовое образование, пройдя обучение по президентской программе подготовки управленческих кадров. В продажах с 2000 года. Прошла путь от линейного менеджера по продажам до коммерческого директора. С 2011 года независимый бизнес-тренер и консультант в области продаж.

Инновации и стресс

Полное описание кейса

Ситуация:

Генеральный директор, он же – изобретатель и автор инновационных технологий. Поэтому практически все время уделяет тому, что интересно, а неинтересные важные и срочные дела не успевает делать и срывает рабочие процессы. Делегировать не любит, думает, что сам сделает лучше, и, конечно, не успевает. Он считает, что не надо никого уговаривать, и если заказчик сразу не понял гениальность идеи, то он не нужен. В принятии решений – импульсивен. В общении – очень осторожен, не любит давать обязательств, особенно если не уверен в том, что сможет их выполнить. Во всех ситуациях старается обезопасить себя.

В компании есть заместитель генерального директора, который ведет дела с партнерами и управляет персоналом. Он влияет на решения, но это удается далеко не всегда. Вплоть до того, что он не может подписывать договоры без разрешения генерального директора, а из-за особенностей его характера и мироощущения многие сделки срываются.

Краткое введение в классификацию Э. Берна:

В каждом человеке присутствуют 3 состояния:

«Ребенок» - это источник интуиции, творчества, желаний, спонтанных побуждений и радости.

«Взрослый» - обработка информации, анализ, просчет вероятностей для эффективного взаимодействия с окружающим миром.

«Родитель» - автоматические реакции по принципу долженствования («так принято делать», «таковы правила»), что позволяет сберечь массу времени и энергии. Это освобождает от необходимости принимать множество тривиальных решений и посвятить себя решению важных жизненных проблем.

Все три состояния необходимы для того, чтобы наша жизнь была полноценной. В каждое из этих состояний мы входим обычно не по своему желанию, а под воздействием ситуации, эмоций, той социальной роли, которую исполняем.

В то же время учитываем принцип константности: «Когда одно эго-состояние увеличивается по интенсивности, другие уменьшаются для компенсации. Общее количество энергии остается постоянным».

Подробнее вы можете ознакомиться с данной классификацией (автор Эрик Берн), которая считается базовой для решения конфликтных и стрессовых ситуаций, в книгах и в Интернете.

1. Проанализируйте ситуацию с точки зрения классификации Эрика Берна.

Генеральный директор является творческой и импульсивной личностью, что присуще эго-состоянию «Ребенок». «Ребенок» не желает брать на себя обязательств, решать проблемы, ему хочется, чтобы его желания и идеи были восприняты сразу. Таким образом, у генерального директора доминирует состояние «Ребенка».

В противовес ему его заместитель находится в состоянии «Взрослый», которому приходится вступать в контакт с окружающими (партнерами). И в состоянии «Родитель», когда он принимает жизненно необходимые решения для компании и сглаживает последствия характера генерального директора.

2. В чем стрессовость данной ситуации (участники и стресс-факторы)?

Участниками данной ситуации выступают генеральный директор, его заместитель и остальной персонал.

Можно выделить следующие стресс-факторы:

Информационный. Это фактор особенно присущ генеральному директору, которому приходится отвлекаться на обработку той информации, которую он считает важной, но при этом не делегирует работу по ее обработке;

Эмоциональный. Этот фактор присуще всему коллективу.

Коммуникативный. Проблемы в контакте руководителя с партнерами, и заместителя с руководителем.

3. Что можно сделать в этой и подобных ситуациях (алгоритм, варианты решения)?

Самой главной проблемой выступает загруженность самого руководителя и его нежелание делегирования полномочий, что и необходимо решить в первую очередь.

Можно выделить основные причины отказа от делегирования:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненных.

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Представим следующий алгоритм делегирования

Можно выделить следующие методы:

Антистрессовое дыхание и релаксация,

Отвлечение внимания на окружающие предметы,

Смена обстановки, временный уход с помещения, где произошел конфликт.

Начинающий руководитель

Полное описание кейса

Ситуация:

Менеджер по работе с ключевыми клиентами (М) после ухода руководителя регионального направления был назначен на его место. Отношения с коллегами до назначения были хорошими. М пользуется уважением коллег и руководства и имеет достаточный опыт работы в продажах (около 8 лет), хорошо развитую коммерческую интуицию и коммуникативные качества, однако лидером команды пока не является. Имеет достаточно мягкий характер, трудно применяет штрафные санкции, даже если они уместны и необходимы. В острых ситуациях вспыльчив, но умеет владеть собой и не срывается на сотрудников, пытается искать компромисс в каждом конкретном случае.

Обязанности на новой должности:

· - распределение территории действия каждого сотрудника (по регионам);

· - управление продажами;

· - работа с ключевыми клиентами;

· - коучинг, наставничество и т. д.;

· - выставление индивидуальных планов продаж и контроль их выполнения.

М нацелен на результат командной работы, т. к. планы продаж - это сумма планов продаж всех менеджеров регионов. Задачи – выполнить план, сохранить долю рынка в ближайшие 3-4 месяца, а через 6-8 месяцев выполнить более серьезный план (увеличить продажи на Х%), не утратить хороших отношений с коллегами, создать команду. Если М это не удается, его смещают на прежнюю должность.

Сложности ситуации:

1. В конце прошлого года сократили штат. Обещали сокращать дальше, поэтому никто ответственно не работал, т. к. кто именно будет сокращен – было неизвестно.

2. Предыдущий руководитель работала с ними много лет и абсолютно доверяла, контроль осуществлялся чрезвычайно осторожно, и замечания (одни и те же проблемы и недоработки, игнорирования заданий) кочевали из года в год. Поручения и задания давались, но даты исполнения и качество не контролировалось.

3. В результате на данный момент планы занижены и они выполняются без особых усилий. Однако планируемый через полгода план так выполнить уже не получится.

4. М был «своим» много лет, а теперь вынужден их контролировать и учить. Это вызывает сопротивление.

5. М начал требовать выполнения заданий и функциональных обязанностей, т. к. план надо выполнять. Он начал требовать проведения качественных встреч, переговоров (сотрудники неоднократно проходили соответствующие тренинги и были аттестованы), групповых мероприятий и т. д.

6. Ходят слухи, что предыдущую начальницу могут вернуть назад через год, когда она закончит работу над проектом, на который ее перевели.

Примеры решений, которые вызвали сопротивление:

· - Ведение клиентских баз выборочно по крупным клиентам, чтобы еженедельно иметь оперативную информацию о ситуации на рынке (падаем/стоим/растем), а также выполняется ли план или нет (ранее такая работа не велась).

· - Перераспределение регионов между менеджерами, у некоторых появились командировки.

· - Внедрение дополнительной активности, связанной с работой с VIP-клиентами.

· - Введение новых потенциальных (часто сложных) клиентов.

· - Четкое назначение даты отчета.

Реакция сотрудников: уклонительство и имитация бурной деятельности. Сотрудники не понимают, зачем все это надо, если раньше (при прежнем руководителе) и планы выполнялись (не всегда), и никто никого не «напрягал».

Для сравнения: предыдущая начальница занимала позицию минимального вмешательства в работу сотрудников (работа проводится в условиях явного недостатка кадров, боязнь потерять имеющихся сотрудников). Практически полностью отсутствовали контроль и жесткие рамки выполнения заданий.

1. Как можно стать эффективным руководителем в такой ситуации?

В первую очередь руководителю необходимо развивать своих сотрудников и налаживать с ними доверительные отношения. Не нужно строго издавать приказы, умение выслушать своих сотрудников более важно. Если они увидят, что руководитель не равнодушен к словам сотрудников, возникнет уважение и желание слушать рекомендации.

Необходимо проводить регулярные встречи с сотрудниками, где они могут высказать свои пожелания и недовольства.

2. Какой стиль руководства нужно выбрать, надо ли его менять в процессе работы с коллективом? Как менять?

При предыдущем руководителе был либеральный стиль управления, в ходе которого выявилось много проблем и недостатков. Самым лучшим будет переход на демократический стиль управления.

Положительные моменты :

1. стимулирует творческую деятельность;
2. снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;
3. повышает мотивацию труда;
4. улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

3. Как распределить роли в коллективе?

Предложить провести тестирование для определения профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Это позволит выявить и распределить коллектив по качествам: координатор, формирователь, генератор идей, наблюдатель, работник, снабженец, коллективист.

4. Какие шаги нужно предпринять, чтобы построить команду?

Провести доверительные беседы с коллективом, регулярные бизнес-тренинги

Выявить все достоинства и качества каждого сотрудника

Нацелить каждого на успех, поощряя его и помогая решить проблемы

Корпоративный дух. Каждый сотрудник должен чувствовать свое участие в общем деле, он должен ощущать себя неотъемлемой частью единого коллектива

5. Как можно в данной ситуации повысить мотивацию сотрудников?

Материальное стимулирование, рост оплаты труда от выполнения плана

Бонусы от продаж

Карьерный рост

Регулярное проведение различных акций с целью повышения клиентской базы, укрепление позиции на рынке сбыта. В рамках данной деятельности мотивационным инструментом выступает дополнительное поощрение за выполнение специальных стратегических задач

Конфликт отдела маркетинга и отдела продаж

Полное описание кейса

В компании Х существуют отдел маркетинга и отдел продаж.

Отдел продаж на совещании отстаивает позицию того, что им нужен приток новых клиентов. В тех, которые на данный момент приходят на мероприятия (семинары и выставки), они не видят потенциала для продаж.

Отдел маркетинга считает, что:

1. база потенциальных клиентов компании уже содержит около 4/5 всех компаний отрасли, в 70% из этих компаний уже известны ключевые люди, влияющие на принятие решений, следовательно, притока "новых компаний" ожидать не имеет смысла;
2. руководителем по продажам установлены годовые планы для каждого менеджера и ограничения по количеству компаний, с которыми работает менеджер, при этом на первый квартал года менеджеры уже выполнили 80% своего плана, следовательно, с точки зрения маркетинга продавцы не заинтересованы в увеличении объема работы;
3. телемаркетологи, подчиняющиеся руководителю отдела маркетинга, выявляют в неделю по три-четыре потенциальных проекта по переоснащению производства и извещают об этом отдел продаж. Никаких действий со стороны отдела продаж не предпринимается, проекты зависают. Выявляются эти проекты среди тех компаний, от которых отказались менеджеры по продажам как неперспективных для заключения сделки. В 50% случаев эти клиенты уходят к конкурентам.

Попытки руководителя маркетинговой службы обратить внимание руководителя по продажам на потерю проектов заканчиваются неудачей и обострением отношений вплоть до конфликта.

Руководитель отдела маркетинга (М) – человек системный, применяет в своей деятельности тайм-менеджмент для себя и для всего отдела. М постоянно развивается, проходит обучение, ориентирован на результат. Он считает, что в связи с тем, что контрольные точки (собрания, промежуточные итоги) часто срываются другими подразделениями, просчитать эффективность маркетинговых мероприятий затруднительно.

Руководитель по продажам (П) – человек импульсивный. Планы своего отдела он согласовывал с директором по развитию. Тайм-менеджмент в его подразделении не введен, менеджеры транслируют позицию «мы очень загружены». Поэтому сотрудники отдела продаж даже не всегда заполняют данные в карточках клиента (CRM). Обратной связи по переданным из маркетингового отдела клиентам нет. Руководителя отдела продаж раздражает то, что маркетологи «лезут не в свою область».

Генеральный директор не становится ни на чью сторону, ожидает решения конфликта внутри подразделений. Если сделать отчет по переданным проектам и по проигранным из них и передать генеральному директору, то это усугубит конфликт и выведет его на новый виток.

1. Какие конфликты вы отмечаете в данном кейсе?

Межличностный конфликт. В основном, это борьба между руководителями. Ухудшение отношений может строиться на элементарном. Такой конфликт проявляется как столкновение разных личностей. Взгляды на вещи и цели в жизни у таких людей весьма различны.

Межгрупповой конфликт. Такие конфликты довольно распространенные, они базируются на конкуренции.

2. Что является причинами данных конфликтов, конфликтогенами?

Причины трудового конфликта:

- Сложности функционального взаимодействия. Это одна из самых скрытых причин трудового конфликта. Причиной конфликтной ситуации часто служит бездействие одних по сравнению с другими.

- Лидерство. Наряду с формальным руководством в организационно-трудовых отношениях всегда проявляются процессы неформального соперничества, инициативы, доминирования. Самосознание индивидов и групп рождает разного рода личные и профессионально-деловые амбиции, а также амбиции социального превосходства, которые и сталкиваются между собой.

3. Как вы считаете, где заканчиваются полномочия одного руководителя и начинаются полномочия другого?

Полномочия (М) заканчиваются в рамках функциональных обязанностей, а именно: на этапе передачи новых клиентов в отдел (П) – результаты телемаркетинга, новые контакты на выставках и семинарах, входящие обращение в компанию. Другими словами, на этапе старта воронки продаж.

Полномочия (П) начинаются на этапе обработки клиентской базы, которую обеспечивает (М), другими словами, на втором этапе воронки продаж – когда компании или переходят дальше по воронке, или выбывают из нее.

4. Как привлечь генерального директора, не усугубляя конфликт? Надо ли его вообще привлекать?

CEO привлекать нужно обязательно, если (П) не захочет начать внедрять конструктивные изменения в работе своего отдела. (М) должен инициировать встречу с (П) и, с помощью цифр, показать всю ситуацию, объяснить важность ввода данных менеджерами в CRM и показать эффекты от этих изменений для отдела (П).

KPI отдела (М) напрямую зависят от результатов (П) и корректности ввода информации в CRM. В данном случае (П) не устраивает текущая ситуация работы отдела (М), но и дополнительную работу он делать тоже не хочет, а наоборот, упрекает (М) в том, что его отдел лезет в работу его менеджеров, проверяя карточки клиентов в CRM.

5. Как действовать, чтобы конструктивно решить конфликт? Предложите алгоритм решения для М.

1) Собрать данные телемаркетинга по переданным компаниям в отдел (П) за год и в целом (анализ):

Количество переданных потенциальных клиентов на проекты и % взятых в работу компаний отделом (П).
- Количество клиентов (контактов), переданных во время проведения выставок и семинаров.
- Количество входящих обращений.

2) Назначить встречу с П и СЕО, предоставить на ней цифры и объяснить, что отделы работают не настолько эффективно, на сколько могли бы.

Нет возможности отследить воронку продаж на входе и % компаний, которые привлекает отдел (М), а также качество привлеченных компаний.

Выяснить критерии оценки перспективности клиентов, найденных отделом М. Возможно, при поиске клиентов ставятся разные критерии, что мешает сделать работу отделов синергичной и эффективной.

3) Предложить начать организационные изменения в отделах:

Разработать перекрестные KPI (для единообразия расстановки приоритетов).
- Разработать единые критерии оценки перспективности клиента для эффективного поиска.
- Фиксировать все входящие обращения в CRM.
- Фиксировать всю контактную информацию, которая нужна для сбора данных отделом (М).
- Все новые компании распределять равномерно между менеджерами и фиксировать результат, чтобы заблокировать отток проектов конкурентам.
- Еженедельно проводить экспресс-совещания (не более 30 мин.) по проделанной работе.
- Создать открытый документ on-line (например через Exсel или Googldocs), где фиксировать всех новых клиентов, с привязкой к менеджеру, и результат, чтобы его видели все, включая CEO. Возможно, этот процесс автоматизировать в CRM и отслеживать эффективность работы отделов.

4) Вовлечь начальника отдела (П) в совместную разработку маркетинговых мероприятий, чтобы тот принимал активное участие. Или, хотя бы в разработку общих критериев перспективности клиента и перекрестных KPI. Это позволит улучшить эффективность работы подразделений и позволит выявить неэффективные и эффективные каналы продвижения, позволит найти новые и отсеять неперспективные.

5) Если (П) будет против проведения переговоров – привлечь CEO, предоставить отчет и план действий по решению этого конфликта, с обязательным обозначением бизнес-результатов каждого шага и потерянных выгод в случае невыполнения шага. Желателен расчет с точки зрения финансовых прибылей и убытков.

Завод ЖБИ

Полное описание кейса

Описание компании

Завод ЖБИ около 20 лет специализируется на производстве бетонных и железобетонных изделий: трубы дорожные, лекальные блоки, стенки откосные, портальные стенки, лотки водоотводные, строительные кольца и крышки колодцев, сельскохозяйственные и промышленные колонны, стеновые панели, балки и пр. Номенклатура продукции – более двух сотен наименований, ориентированных на несколько сегментов потребителей.

Доля фирмы на региональном рынке - 34%, на рынке соседнего региона (Р1) - 11%, другого соседнего региона (Р2) - 8 %, а крупная торговая компания из Беларуси ежегодно закупает около 7% производимой продукции для последующей перепродажи. Общий ежегодный оборот компании превышает 260 млн рублей. Дифференциация продукции производится по типам, специфике применения и запросам потребителей, что дает возможность занять более прочные рыночные позиции.

Несколько месяцев назад завод ЖБИ заказал исследование рынка соседних регионов (Р1, Р2, Р3, Р4, Р5), результаты которого побудили компанию к активному внедрению на региональные рынки, наметив срок внедрения - 1 год.

Глубина анализа ограничена, поскольку кейс не дает обширной информации. Поэтому некоторые вопросы могут решаться вами на интуитивном уровне или с помощью привлечения ресурсов Интернета, что весьма полезно для развития маркетинговой интуиции.

Вопросы, поставленные в задании, требуют структурированных ответов в форме сведений и/или рекомендаций.

1. Проведите анализ ситуационных задач (ситуация на рынке; сезонность; факторы, влияющие на прибыльность).

2. Предложите наиболее оптимальную конкурентную стратегию на год на известных компании рынках.

Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

3. Предложите наиболее оптимальную конкурентную стратегию на год на новых рынках.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция вперед может быть выгодна, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

5. Выявите потенциальные трудности, связанные с каждой возможностью проникновения.

6. Что можно сделать, чтобы нивелировать риски?

1. Выделить в центральном офисе ответственного за филиал, в любое время находящегося на связи с филиалом и оперативно решающего возникающие вопросы и проблемы.

2. Максимально задействовать технические ресурсы: телефоны, электронную почту, сайт, Skype и т.д.

3. Прописать корпоративные стандарты, в которых будут прописаны процедуры взаимодействия филиала с офисом, подчиненность, сроки и виды предоставляемой информации, формы отчетов и т.д.

4. При открытии филиала необходимо продумать простую мотивационную схему, которая должна быть прозрачной и понятной сотрудникам филиала. Рекомендуется минимизировать зависимость мотивационных схем персонала филиала от субъективной оценки руководителя.

5. Проводить семинары по командообразованию, стажировки в центральном офисе, слеты директоров филиалов для обмена опытом.

Бизнес-процессы в пекарне

Полное описание кейса

Пекарня «Мария» работает шесть лет на одной из центральных улиц Санкт-Петербурга. В пекарне трудятся 8 человек: два продавца, два пекаря, кондитер, уборщица, бухгалтер и директор (он же – собственник). Продавцы и пекари работают посменно «два через два». Один из пекарей, бухгалтер и директор работают в «Марии» с открытия, остальной персонал пришел около трех лет назад.

В последние два года отмечается небольшое, но неуклонное снижение прибыли. По мнению директора, за это время не произошло значительного повышения цен или ухудшения качества продукции.

В нескольких домах от «Марии» уже четыре года работает еще одна пекарня, представляющая сходный ассортимент продукции по примерно таким же ценам. Однако до директора «Марии» дошла информация, что пекарня-конкурент процветает, ее хозяева недавно открыли еще две точки в городе.

Первые два года директор «Марии» (чьим именем, кстати, названа пекарня) сама работала продавцом, изредка она и сейчас подменяет заболевших продавцов. В эти дни, по ее рассказу, часто заходят постоянные клиенты, с которыми у нее сложились приятельские отношения еще со времен открытия пекарни, да и в целом посетителей довольно много.

Однако в целом налицо ситуация кризиса, только вот руководство не может понять его причины.

1. Проанализируйте ситуацию с точки зрения бизнес-процессов. По каждому бизнес-процессу укажите и владельца/ев (ответственного/ых) процесса, и показатели эффективности (как измерить эффективность процесса).

А) Ключевые процессы (создания стоимости) объединяют задания и работу для выполнения определенных требований клиента с применением ключевых производственных компетенций. Они являются стратегически важными и в то же время специфическими (уникальными, так как, например, вследствие применения фирменных знаний их сложно скопировать). К ним относятся:

Обработка и выполнение заказа;

Разработка, проектирование и дизайн продукта;

Производство и монтаж и др.

Ответственный за процесс – продавцы, пекари, кондитер

Б) Управленческие процессы содержат в себе задачи и деятельность, направленные на долгосрочное развитие компании и реализацию целей компании. К ним относятся:

Стратегическое развитие компании;

Долго- и среднесрочное планирование в компании;

Развитие персонала;

Инвестиционное планирование;

Мотивация персонала и др.

Ответственный – директор Мария и бухгалтер

В) Поддерживающие процессы содержат необходимые задания и работы для поддержания ключевых процессов, но не приводящие к непосредственной ценности для клиента

Ответственный - уборщица

2. Составьте список причин снижения эффективности и прибыльности предприятия (не менее 5).

1) Разделение емкости рынка на двух конкурентов, что естественно привело к снижению продаж «старого» предприятия

2) Низкий уровень обновления ассортимента

4) Низкая эффективность работы новых сотрудников

5) Рост затрат на производство продукции

3. Продумайте, какие изменения нужно внедрить в компании (на основании списка причин снижения эффективности). Опишите план внедрения изменений.

Можно предложить следующий алгоритм внедрения изменений в работу пекарни:

Постоянное расширение и обновление ассортиментной линии,

Корпоративное обучение и повышение уровня квалификации пекарей и продавцов,

Снижение затрат на производство продукции, возможная смена поставщиков сырья

Маркетинговый анализ рынка, разработка рекламной кампании, проведение презентаций продукции и пр.,

Во многих трудовых коллективах периодически возникают те или иные конфликтные ситуации.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это проти­воречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей пра­воте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Бытует мнение, что конфликт - это явление всегда нежела­тельное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффектив­ности деятельности организации, или дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффек­тивности их деятельности. Точнее, конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (табл. 9.3). Преобла­дание тех или иных функций конфликтов зависит в основном от управления ими.

Функции (последствия) конфликтов

Позитивные

Негативные

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами. Большая расположенность сторон к сотрудничеству в будущем. Усиление чувства причастности людей к решению проблемы и облегчение его реализации. Выявление проблем до начала реализации решения. Расширение набора альтернатив­ных вариантов решения пробле­мы. Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентах. Сплочение коллектива организа­ции при противоборстве с внеш­ним врагом. Стимулирование к изменению и развитию. Снижение синдрома покорности у подчиненных.

Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте. Рост текучести кадров, снижение дис­циплины, ухудшение морально- психологического климата в коллекти­ве. Представление о другой группе как о враге. Чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы. Уменьшение или прекращение сотруд­ничества между участниками конфлик­та. Усиление враждебности между кон­фликтующими сторонами. Сложное восстановление деловых кон­тактов («шлейф конфликта»). Усиление непродуктивной конкуренции с другими группами. Представление о своих целях как поло­жительных, а целях другой стороны - как отрицательных.

Существует четыре основных типа конфликтов.

Первый тип - внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространен­ных его форм - это ролевой конфликт, когда к одному челове­ку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведую­щий секцией магазина требует, чтобы продавец все время на­ходился в отделе, предоставлял покупателям информацию и оказывал услуги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: непосредственный начальник - заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении проверки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что исполнителям дава­лись противоречивые задания и от них требовали взаимоис­ключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к под­чиненному, во втором - из-за нарушения принципа единонача­лия.

В ряде случаев внутриличностный конфликт, происходя­щий внутри индивида, по природе является конфликтом его це­лей или взглядов. Конфликтом целей он становится в том случае, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклю­чающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда инди­вид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и по­ведения в целом.

Второй тип - межличностный конфликт (наиболее рас­пространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использо­вания оборудования и т. д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осу­ществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между от­дельными личностями с различными чертами характера, взгляда­ми и ценностями.

Третий тип - конфликт между личностью и группой. На­пример, неформальная группа устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту груп­пу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возник­нуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обя­занностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисципли­нарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчи­ненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю.

Четвертый тип - межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы не­редко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. На­пример, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, все­гда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.

Конфликты на практике имеют разную продолжительность - от нескольких дней до нескольких лет. Последние подчас имеют вялотекущий характер, временами усиливающийся.

Можно выделить несколько типов конфликтов в среде не­посредственно менеджеров, а именно:

• между менеджерами различного уровня управления;
• между менеджерами и группами давления на предпри­ятии;
• между менеджерами как отдельными личностями и как представителями старшего и младшего поколения управленцев - носителей различных идеологий менеджмента;
• между менеджерами и различными организациями в обществе (профсоюзы, объединения, пресс-группы, лоббисты и т. д.).

Следует заметить, что деление конфликтов на виды доста­точно условно. Жесткой границы между различными видами кон­фликтов не существует, и на практике возникают конфликты: ор­ганизационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и другие.

Можно представить трудовой конфликт как процесс, совокупность последовательно проходимых стадий по развитию конфликтной ситуации (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Модель конфликта как процесса

Основными причинами конфликтов являются следую­щие:

1. Распределение ресурсов (материальных, товарных, про­довольственных, финансовых и других) между работниками или подразделениями, которые всегда ограничены. Руководство стремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от дру­гого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, ко­гда предприятие разбивается на подразделения, которые стано­вятся все более специализированными. Они нередко сами форму­лируют свои цели, могут уделять достижению их больше внима­ния, чем достижению целей всей организации. Классическим примером такого конфликта является конфликт между маркетин­говой службой и службой сбыта компании, функции которых пе­ресекаются. Дело в том, что служба сбыта в большей степени ориентирована на заключение сделок и увеличение объема сбыта в краткосрочном периоде. Управляющие этой службой предла­гают снижение цен и используют различные формы мотивации розничных торговцев с целью выполнения квартальных целевых показателей по объему сбыта. А маркетинговая служба больше ориентирована на деятельность, плоды которой ощущаются в долгосрочной перспективе: формирование имиджа брэнда, со­хранение премиальных цен и т. д.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руково­дитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен бес­прекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в представлениях, ценностях, уровне образова­ния, манере поведения и жизненном опыте. Исследования пока­зали, что люди с разным жизненным опытом (образование, стаж работы, возраст и социальные характеристики) не всегда дости­гают полного взаимопонимания. При их сотрудничестве возни­кают подчас конфликты.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работ­ники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.

7. Низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта.

8. Низкие компетентность и профессионализм участника или участников конфликта.

9. Отсутствие, неконкретность или дублирование должно­стных инструкций сотрудников, а также положений о подразде­лениях.

10. Низкое качество продуктов труда - документов, управ­ленческих решений или продукции.

11. Расхождение ролевых ожиданий и представлений со­трудника с реальной жизнью, деятельностью.

12. Формальное выполнение работником своих функций, что препятствует взаимопониманию между участниками дейст­вия. Такие взаимоотношения возникают обычно в бюрократиче­ских организациях из-за нежелания бездушного чиновника пере­ступить пределы, заданные ролевой позицией, оценить с позиций другой стороны свои действия.

13. Отсутствие у вновь пришедшего на должность руково­дителя человека способностей и навыков руководящей деятель­ности, работы с людьми. Такой руководитель не может организо­вать людей. Многие его законные требования к подчиненным вызывают возражения, отрицательную реакцию, а подчас и кон­фликт.

14. Устойчивые качества личности, черты характера, пред­располагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность.

15. Непродуманные критерии оценки труда членов коллек­тива.

16. Плохие организация и условия труда.

17. Противоречие между образованным, прогрессивным, новаторским руководителем предприятия (подразделения), же­лающим многое изменить, но не умеющим еще находить подход к людям, и сотрудниками с устаревшими, консервативными взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни.

18. Неудовлетворительное или не устраивающее опреде­ленные стороны распределение полномочий (функций) между подразделениями, между подразделениями и филиалами (пред­ставительствами) организации.

19. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, на­правленной против человека. Например, человек неправильно понял собеседника и неверно истолковал все его последующие действия.

20. Психологическая непереносимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека. Например, предрассудки, заключающиеся в огуль­ном приписывании каких-то недостатков всем представителям того или иного возраста, национальности, профессии, партий­ности и т. д.

21. Несоразмерность прав работника его ответственности за результаты деятельности.

Однако объективные причины только тогда являются причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом опре­деляется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальны­ми нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реа­лизовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, имеющихся средств защиты своих интересов, власти и целого ряда других факторов.

Имеется несколько способов определения причин и анализа конфликтов. Один из основных - метод картографии. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потреб­ностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Карта конфликта

Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе про­блема описывается в общих чертах. При этом важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники конфлик­та. При этом, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками, в карту можно включить этих работников, а ос­тавшихся работников объединить в одну группу. Можно выде­лить отдельно начальника подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных по­требностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. При этом выясняются мотивы поведения, стоящие за позициями участни­ков.

Графическое отображение потребностей и опасений рас­ширяет возможности и создает условия для принятия более ши­рокого круга решений, возможных после окончания всего про­цесса картографии. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации.

Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществ­лении решений: враждебность, несправедливость и необходи­мость поступать против воли. Другое последствие конфликта со­стоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудни­честву, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.

В процессе разрешения конфликтов могут наблюдаться различные стратегии поведения. Р. Блейк и Дж. Мойтон выде­ляют:

• соперничество (противоборство), сопровождающееся открытой борьбой за свои интересы. Данная характери­зуется высокой ориентацией обеих сторон на собственные инте­ресы и полное пренебрежение интересами соперника;
• компромисс - готовность частично поступиться собст­венными интересами при условии, что соперник поступится своими;
• избегание - низкая ориентация как на свои интересы, так и на интересы партнера. Эта стратегия заключается в стрем­лении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем;
• приспособление (уступчивость) - тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами.

Перечисленные четыре стратегии поведения, как правило, приводят к ущемлению интересов одной из сторон. В результате другая сторона захочет когда-нибудь взять реванш.

Существует, по мнению указанных авторов, пятая страте­гия решения конфликта, которую, к сожалению, используют не слишком часто. Это стратегия сотрудничества. Сотрудничество означает готовность сторон начать поиск взаимовыгодного реше­ния проблемы, забыть старые обиды, личные предрасположенно­сти.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздей­ствие по устранению (минимизации) причин, породивших кон­фликт, или по коррекции поведения участников конфликта, из­менению их целей.

Существует несколько методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межлич­ностные.

Структурными методами разрешения конфликтов явля­ются:

• разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожидают от них, кто предоставляет и кто получает информацию, какова сис­тема полномочий и ответственности. В ряде случаев целесооб­разно внесение добавлений или изменений в существующие должностные инструкции сотрудников или в положения о под­разделениях;
• детальное, обоснованное и закрепленное соответствую­щими положениями распределение полномочий (функций) меж­ду конфликтующими подразделениями, подразделениями и фи­лиалами (представительствами) организации;
• использование специальных координационных и инте­грационных механизмов для конфликтующих подразделений. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конфликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональны­ми группами (целевые группы, совещания), отделами, сотрудни­ками;
• установление общеорганизационных комплексных це­лей. Для осуществления этих целей требуются совместные уси­лия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сек­тора торгового отдела конфликтуют между собой, следует сфор­мулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом ус­тановление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;
• выработка механизма поддержания определенного рав­новесия, баланса между подразделениями, функции которых пе­ресекаются, но объединение которых нецелесообразно или не­возможно;
• «разведение» частей организации - подразделений, со­трудников как участников конфликта («разведение» по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости;
• изменение организационной структуры управления предприятием, разделение или слияние подразделений в целях разрешения конфликтной ситуации. В первом случае это может быть связано с необходимостью развести двух ценных сотрудни­ков, один из которых возглавляет данное подразделение, в дру­гом - произвести сокращение конфликтного руководителя под­разделения, подчас парализующего работу всего предприятия;
• использование системы вознаграждения. Сотрудники и подразделения, которые вносят вклад в достижение общеоргани­зационных целей, помогают другим группам и стараются подой­ти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться. В то же время система вознаграждений не должна поощрять не­конструктивное поведение отдельных лиц или групп.

К межличностным методам разрешения конфликтов от­носятся:

• метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями и, возможно, порчей, нарушением с кем-либо отношений. Между тем проблема остается и не находит разре­шения;
• метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не прояв­ляются, но накапливаются. Растет вероятность того, что в конеч­ном счете произойдет взрыв;
• метод убеждения. Руководитель убеждает противопо­ложную сторону в неправоте, глубоко аргументируя свою пози­цию, призывает к необходимости принятия в данном случае его позиции;
• метод принуждения. Руководитель, для того чтобы за­ставить принять свою точку зрения, использует власть. Недостат­ками этого метода являются: подавление инициативы подчинен­ных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зре­ния;
• метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуаци­ях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает воз­можность быстро разрешить конфликт. Однако использование метода компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;
• метод решения проблемы. Руководитель, который поль­зуется этим методом, старается найти наилучший вариант разре­шения конфликтной ситуации. Исследования подтвердили высо­кую эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Методы разрешения конфликтов могут иметь разный ха­рактер:

• индивидуальные (личностный подход);
• официальные (в рамках разработанных инструкций, по­ложений);
• социальные (с учетом социального положения групп);
• юридические (действия в рамках закона).

В разрешении конфликтных ситуаций менеджерам реко­мендуется идти по пути организованного внесения изменений в ценностные ориентации организации (нормы поведения), разра­батывать механизмы учета различных интересов, вводить проце­дуры для выработки единства во взглядах (вести переговоры с группами, использовать методы убеждения, проводить консуль­тации, идти на уступки)и т. д.

При этом менеджерам не следует ограничиваться изучени­ем, выслушиванием мнения лишь одной стороны, участвующей в конфликте, и на основе этого делать выводы и принимать реше­ние. Необходимо изучить доводы и аргументы обеих сторон.

Следует заметить, что важнейшим условием бесконфликт­ного взаимодействия является умение встать на позицию другого человека, взглянуть на возникшую проблему его глазами. Оче­видно, в этом состоит поразительная психологическая интуиция гениальных руководителей, организаторов, бизнесменов, полити­ков и воспитателей, их умение с первого взгляда и первых слов понять человека и его желания. Это необходимо учитывать как менеджерам, так и всем сотрудникам организации.

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллек­тивах управляемы. Значительная роль в их преодолении принад­лежит руководителям, менеджерам.

Однако не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные си­туации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в от­дельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.

Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Служба маркетинга возглавляется заместителем генерального директора предприятия по маркетингу, начальником службы маркетинга или директором по маркетингу. Структуру и штаты службы маркетинга утверждает генеральный директор предприятия, исходя из условий и особенностей закупок, производства, сбыта и других работ.

Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями предприятия:

1. Взаимодействие с отделом технической подготовки производства: план подготовки производства, информационные материалы, предложения по совершенствованию, рекомендации.

2. Взаимодействие с научно-исследовательским отделом: информацию о результатах испытаний изделия и его конкурентных аналогов, рекламационные узлы и детали на исследования.

3. Взаимодействие с производственными подразделениями: отчеты о принятых мерах по устранению дефектов, заказы на ремонт, сведения о выявленных дефектах

4. Взаимодействие с бухгалтерией: бухгалтерские данные, сведения о расходах, ведомости, документы по приходу и расходу готовой продукции.

5. Взаимодействие с финансовым отделом: извещения банка, документацию на отгруженную продукцию; ежедневные справки об отгрузке и остатках, запасах, платежные требования.

6. Взаимодействие с юридическим отделом: проекты договоров, приказов, распоряжений, подготовленные претензии и иски, документы, справки, расчеты и другие сведения, необходимые для выполнения возложенных на юридический отдел функций.

7. Взаимодействие с отделом сбыта: перечни удобств для потребителей, рекомендации по содержанию рекламных сообщений, состояние и прогнозы развития спроса, предложения по марчендайзингу, франчайзингу, дизайну,

8. Взаимодействие с отделом внешнеэкономических связей: планы международного сотрудничества, предложения зарубежных организаций, заказы на экспортные поставки, проект плана поставок, отчеты о экспорте, заключения на предложения зарубежных организаций о сотрудничестве, предложения и условия по закупке лицензий и образцов новой зарубежной техники

Позиционно-деятельностное поведение компании на рынке

Маркетинг – это позиционно-деятельное поведение на рынке, основывающееся на экспертно-аналитическом отслеживании процессов продвижения и обращения товаров в рамках осуществления конкретной ценовой политики под влиянием факторов внешней и внутренней среды для достижения максимально возможных результатов. В современном понимании управление маркетингом – управление рынком. При этом рыночная ситуация развивается в условиях риска и неопределенности.

Основными функциями маркетинга являются:

· аналитическая (исследовательская);

· производственная (творческая, созидательная);

· сбытовая (функция продаж);

· организационная (функция управления и контроля).

Коммуникационная

Управление маркетингом является целенаправленная деятельность по регулированию позиций субъекта производственно-хозяйственной деятельности на рынке на основе выполнения функций прогнозирования, планирования, организации, координирования, регулирования, учета и контроля, исполнения каждой фазы позиционно- деятельностного поведения компании, с учетом влияния закономерностей развития рыночных отношений, конкурентной среды для достижения поставленных целей и эффективности деятельности субъекта на внутреннем и внешнем рынках.

Маркетинг должен обеспечивать:

o надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике потребности и спроса, вкусах и желаниях потребителей;

o создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка, лучше, чем товар конкурента удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя;

o необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль над сферой реализации.

Позиционирование на рынке представляет собой направление маркетинговой деятельности по выбору целевых рынков, предполагающее анализ элементов комплекса маркетинга и позиций продуктов на выделенных сегментах рынка с целью выявления тех их параметров, которые способствуют завоеванию конкурентных преимуществ. Позиция продукта - мнение потребителей по важнейшим параметрам продукта. Позиция продукта характеризует место, занимаемое конкретным продуктом в умах потребителей по отношению к продукту конкурентов. В отличие от имиджа продукта, являющегося в большей степени эмоциональной характеристикой, позиция продукта формируется, как правило, на основе количественно измеряемых параметров (доля рынка, характеристики продукта, цена и др.). Позиционирование предполагает определение характерных особенностей товара, выделяющих его в среде конкурирующих аналогов. Наконец, позиционирование (в отсутствие, товаров-конкурентов) - это уяснение с учетом уникальных возможностей товара его специфического места на рынке и во мнении покупателей, места данной спецификации товара в перспективе. По Ф.Котлеру, функционер рынка должен ясно представлять себе, чем отличаются друг от друга по своему действию существующие марки, как их рекламируют.

Цель позиционирования состоит в том, чтобы помочь потенциальным покупателям выделить данный товар из числа его аналогов-конкурентов по какому-либо признаку и отдать предпочтение ему при покупке. Иначе говоря, позиционирование направлено не просто на определение возможного места товара на рынке в настоящее время и в перспективе, но скорее на укрепление его конкурентных позиций в конкретном сегменте рынка посредством создания у потенциальных покупателей предпочтительных стимулов к его приобретению. Прежде чем решить вопрос о позиционировании своего товара, изготовителю необходимо определить позиции товаров-конкурентов и стоящих за ними производителей. Анализ и учет возможностей предприятия позволяют выбрать такие характеристики продукта и элементов комплекса маркетинга, которые могут подчеркнуть выгодные особенности, отличия его продуктов от продуктов конкурентов, т.е. проводить дифференциацию своих рыночных предложений. Различают дифференциацию продуктовую, сервисную, дифференциацию персонала и дифференциацию имиджа.

Матричные методы анализа в корпоративном маркетинге

8. Портфельный анализ

Экспертно-аналитические методы обработки информации

Суть метода экспертных оценок

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов.Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы.Комплексное использование интуиции, логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы.

Методы получения экспертных оценок

Индивидуальные методы

Сравнительно простым индивидуальным методом получения экспертной оценки является метод типа “интервью”.Название этого метода говорит само за себя.Свои суждения эксперт высказывает в беседе с человеком, осуществляющем опрос (прогнозистом), отвечая на поставленные перед ним вопросы.Эксперт в данном случае не имеет времени для предварительного анализа этих вопросов, поэтому прогнозист при проведении интервью должен тщательно продумывать формулировки и смысловое содержание вопросов.Вопросы нужно формулировать так, чтобы всеми экспертами они понимались однозначно .Результаты интервью во многом зависят от специальной подготовленности прогнозиста и от его умения вести свободную беседу, удерживая инициативу в своих руках .

Аналитический метод

Вторым индивидуальным методом получения экспертной оценки является “аналитический”.Сюда относятся докладная записка и морфологический анализ.Аналитический метод предполагает длительную работу эксперта по анализу поставленных перед ним вопросов.

Термин “морфологический анализ” был впервые введен американским астрофизиком Цвики Ф., который занимался техническим прогнозированием в области реактивных двигателей. При использовании этого метода объект прогнозирования прежде всего рассматривается с точки зрения его структуры, а не с точки зрения выполняемых им функций.

Смысл его в том, что объект делится на ряд характерных составляющих, параметров. Составляется матрица вариантов реализации:

Каждый вариант представляет совокупность соединений параметров.Затем оценивается целесообразность вариантов.

Групповые методы

В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, что обусловило популярность групповых методов опроса.Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа количественных и качественных аспектов проблемы.Недостатком является то, что мнения даже специалистов в одной узкой области могут расходиться, а, значит, не исключено, что на один и тот же вопрос можно получить от специалистов одного профиля различный ответ.

Групповые методы экспертного опроса делятся на два класса: одни используют открытую дискуссию, другие опрос при помощи анкет. Представителями открытой дискуссии являются методы комиссии, суда, мозговой атаки (мозговой штурм, отнесенная оценка).Недостатком дискуссии является то, что для оценки обобщенного мнения всей группы экспертов не используется аппарат математической статистики.Анкетирование исключает непосредственное общение между экспертами.Свои заключения по поставленным перед ними вопросам эксперты представляют анонимно.Этот способ организации работы экспертов использует метод Дельфы.

Метод мозговой атаки

Один из наиболее применяемых в 50-60-х гг. методов. Основная направленность мозговой атаки - выявление новых идей. Суть этого метода заключается в проведении ряда заседаний членов экспертной группы с соблюдением следующих правил:

концентрируется внимание на одной четко сформулированной проблеме;

подхватывается идея любого рода.

Последнее правило основано на гипотезе о том, что:

среди большого числа идей имеется по меньшей мере несколько хороших;

не подвергается критике ни одна идея;

не оценивается априори значение или смысл любой идее .

В мозговой атаке существенная роль принадлежит руководителю, знающему о конечной цели экспертизы и направляющему дискуссию в соответствующее русло.Однако если руководитель стремится выделить лишь перспективные, с его точки зрения, идеи результат экспертизы оказывается менее значительным.

Основной недостаток данного метода - то, что приходится оценивать все идеи. Многие из них оказываются глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу.

Метод синектики

Другой метод групповой дискуссии, разработанный У. Гордоном, - это метод синектики , буквально - метод соединения разнородного.Этот метод напоминает «мозговую атаку», так как основная идея та же - выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае - и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений.Для этого в группе выделяются «синекторы» - своеобразные затравщики дискуссии.Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы.Синекторы - это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе.Экспериментально установлено, что их оптимальное число - 5-7 человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов - наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех.При применении метода синектики широко используется логический прием рассуждения по аналогии.В условиях, например, дискуссии по техническим вопросам допускается даже такая аналогия, когда один из синекторов отождествляет себя с каким-либо техническим процессом - током воды, вращением вала и т.д.или каким-либо физическим объектом.Широко применяются и более простые аналогии, например, предлагающие решения, ссылаясь на опыт других наук.

Метод дельфы

В отличие от традиционного подхода к достижению согласованности мнений экспертов путем открытой дискуссии метод Дельфы предполагает полный отказ от коллективных обсуждений.Это делается с целью уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства.В методе Дельфы принимаются специальные меры, чтобы исключить влияние на конечный результат экспертов, обладающих даром убеждать других.По мнению источника данный метод, бесспорно, является самым распространенным как за рубежом, так и в нашей стране.

Прямые дебаты в данном методе заменены тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования.Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы.Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений.Недостатками метода Дельфы являются значительное время, требуемое на повторение большого числа итераций экспертизы; необходимость неоднократного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию.

Метод модераций

Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно).Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам.Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки.В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры).Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров.Определяется их относительная важность.

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.

К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те, же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.

Организация по «функциям» - означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

Организация «по видам продукции» полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.

В этом случае за маркетологом по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок, которые закрепляются за отдельным отделом.

Организация «по рынкам» - означает, что под термином «рынок» может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за маркетологом также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы.

Организация «по территориям» считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями - незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все работники разбиты по географическим регионам. Это позволяет маркетологу не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.

Главное, на что особо хочется обратить внимание - это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания Потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.

Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с Потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных потребителей и количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.

Действительно, должен ли работник службы маркетинга вести потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом потребителе в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацию?

Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.

В этой ситуации можно предложить следующее распределение обязанностей между подразделениями:

Договорный отдел ведёт традиционных потребителей, дилеров, в части контроля за выполнением ими договорных обязательств, и работает со всеми потребителями, непосредственно обратившимися самостоятельно на предприятие;

Аналитическая группа осуществляет поиск новых потребителей и контролирует первую отгрузку, после чего передаёт их в договорной отдел. Она же ведёт все виды работ по организации взаимоотношений с дилерами (в части изучения конъюнктуры рынка) и развития дилерской сети как таковой;

Склад сбыта отвечает только за своевременность и правильность отгрузки и организацию учёта продукции на складе.

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях. Но опыт организации маркетинговых служб на российских предприятиях показал, что регламентация информационных потоков в виде таблице, в силу своей наглядности, даёт гораздо больший эффект.

В целях повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений и пожеланий потребителей желательно создание в рамках службы маркетинга единую структуру отдела маркетинга. Сразу же обращаем внимание, что это не обычная справочная, где можно получить краткую информацию или попросить соединить с нужным сотрудником. Это «горячая линия службы маркетинга», и её основные задачи следующие:

Выявить существо проблемы, которая стоит перед потребителем и предложить ему приемлемый для него вариант её решения с использованием продукции предприятия;

Проконсультировать потребителя о потребительских и технических характеристиках продукции, организации сервисного обслуживания;

Дать информацию о наличие продукции на складе, ценах и условиях расчета и поставки её;

Информировать о собственной дилерской сети по регионам и фирменных магазинах;

Сформировать у потребителя положительный имидж предприятия;

Получить и внести в базу данных, как можно больше информации об обратившемся в службу потребителе, включая существо вопроса и, по возможности, контактные телефоны и адрес, данные об его намерениях по приобретению продукции предприятия.

В качестве операторов на этой линии должны работать высококвалифицированные специалисты, знающие собственную продукцию «вдоль и поперёк». Рабочее место их должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия или, как минимум, к складу сбыта. Информация, занесенная в базу данных службы маркетинга должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией продукции, но и специалистами из конструкторских и технологических служб и ОТК предприятия.

Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений Потребителей при разработке новых видов продукции, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия.

Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура, ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия.

Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия.

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей:

Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Взаимосвязь службы маркетинга с другими подразделениями предприятия

Задачами службы маркетинга на предприятии являются сбор и анализ исходной информации, планирование и прогнозирование, оперативная работа. Рассмотрим основные варианты построения службы маркетинга исходя из ее задач.

Организация по функциям имеет место, когда видов выпускаемой продукции и рынков немного, они могут рассматриваться в виде некоторых однородностей. Подразделения предприятия специализируются по следующим направлениям:

Изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;

Организация товародвижения и создания дилерской сети.

С ростом объемов продаж, количества покупателей и рынков у продавцов возникает необходимость в изучении своих покупателей - кто они, их потребности, поведение при покупке, мотивация. Каждый продавец пытается, изучив потребителя, создать стандартную модель (правила поведения продавца), способствующую продажам.

Под промышленными покупателями понимаются все компании и организации, вступающие в отношения с производителями и продавцами с целью приобретения товаров и услуг.

Можно выделить следующие типы промышленных покупателей:

Промышленные предприятия;

Строительные организации;

Торговые (оптовые и розничные) компании;

Транспортные фирмы;

Предприятия непроизводственной сферы;

Государственные органы и организации;

Некоммерческие организации;

Частные лица, имеющие лицензии с правом осуществления раз личной коммерческой деятельности (агенты, брокеры, маклеры, нотариусы, юристы).

Промышленные покупатели характеризуются своими размерами:

По количеству занятых;

По товарообороту или валовому доходу;

По объему закупок ресурсов.

служба маркетинг организационный

Кроме этого каждый покупатель характеризуется своей организационной структурой, сферой деятельности, уровнем квалификации персонала, репутацией.

Маркетинговые службы оказывают огромное влияние на формирование и реализацию всех важнейших функций предприятия. Исходя из этого, следует определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения разработанных планов и программ маркетинговой деятельности, а также доводить маркетинговую информацию до всех структурных подразделений предприятия.

Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции - с другой. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия.

Таким образом, маркетинговая деятельность не может быть «отодвинута на задний план» при рассмотрении эффективности работы организации, в связи со слишком высокой степенью значимости в функционировании и становлении высокопроизводительного производства. Коммерческая деятельность как понятие шире маркетинговой деятельности, однако, её зависимость прослеживается: в деятельности по закупкам продукции (для торгового предприятия) и сырья (для промышленного предприятия), в организации складского хозяйства, в процессе продажи партий готовой продукции, в деятельности агента по мерчандайзингу и в послепродажной работе коммерческого агента. Но если рассмотреть функционирование маркетинга на предприятии, то оно начинается задолго до коммерческой деятельности и является не только атрибутом её успешности, но и самостоятельно функционирующим структурным подразделением, находящим себя в реализации целей деятельности предприятия.

Одной из важнейших методов оценки деятельности следует назвать маркетинговые исследования, которые, представляют собой вид деятельности, связывающий посредством информации потребителя, покупателя, широкую общественность с маркетологом. Получаемая в процессе исследований информация служит для выявления и определения маркетинговых возможностей и проблем, для выработки, совершенствования и оценки маркетинговых действий, для отслеживания результатов маркетинговой деятельности, а также для улучшения понимания процесса управления маркетингом. Сформулируем важнейшие аспекты маркетинговых исследований:

Все факторы маркетинга можно подразделить на две группы: внешние и внутренние. Согласование внутренних факторов маркетинга с внешними представляет суть маркетинговой деятельности предприятия.

Анализ внешних и внутренних факторов маркетинга рекомендуется направлять на выявление сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз для ее существования и развития.

Более подробный анализ рыночного окружения приводит исследователей к необходимости подразделения рынка как совокупности реальных и потенциальных покупателей на группы, которые примерно одинаково реагируют на побудители и стимулы товара. Эти группы потенциальных покупателей принято называть сегментами рынка, а саму процедуру - сегментацией. Сегментация осуществляется с намерениями более полного и целенаправленного освоения рынка и увеличения объемов продаж.

Процедуру сегментации рынка полезно дополнять процедурой позиционирования товара, которая представляет собой определение позиции товара фирмы в среде аналогичных товаров конкурирующих фирм и в структуре потребительских предпочтений.

Выделяют эпизодические маркетинговые исследования и постоянные. К эпизодическим исследованиям относят наблюдения, опросы, анкеты и др., к постоянным - маркетинговые информации. Исследования должны быть увязаны между собой так, чтобы на предприятии появилась стройная система маркетинговой информации, обеспечивающая четкое и точное обоснование решений по поводу производства и реализации продукции.

Информация - результат маркетинговых исследований, которые должны носить регулярный характер.

Собранная в процессе маркетингового исследования информация используется в процессе обоснования решения. Обоснование и принятие того или иного управленческого решения, в том числе и маркетингового, представляет собой не что иное, как выбор одного варианта из нескольких имеющихся.

Применимым для анализа выбранного предприятия является - метод глубоких опросов (глубинных интервью). Он предполагает длительные и основательные беседы интервьюера с одним респондентом по заранее сформулированной теме (установление проблеме) и направлен на изучение самого широкого спектра обстоятельств, касающихся потребительных свойств товара, дизайна новых концепций обслуживания покупателей. Собранная методом глубокого интервьюирования информация позволяет хорошо разобраться в эмоциональных и личностных аспектах жизни клиентов, в их потребительском поведении, в принятии решений о покупке на индивидуальном уровне, в способах применения товара и т.п. Интервьюер задает вопросы респонденту по исследуемой проблеме и получает от него ответы в произвольной форме. Содержание интервью, естественно с разрешения опрашиваемого, может записываться для последующего анализа с помощью аудио- или видеотехники. В процессе беседы интервьюер может задавать уточняющие, конкретизирующие вопросы: «Почему ваш ответ касается только этих обстоятельств торговли данным товаром?»; «Не moi ли бы вы привести дополнительные аргументы, поясняющие ответ?»; «Можете ли вы предложить иной подход к организации торговли данным товаром?» Ответы на эти вопросы позволяют интервьюеру глубже понять респондента, решающего иногда недетскую для себя проблему -- купить или не покупать.

Этот метод оправдан при исследовании потребительского поведения покупателей, основанного на эмоциях (т.е. покупатель при совершении покупки в силу каких-то психологических причин не желает обсуждать с продавцом потребительные свойства товара), при продажах товара профессиональным потребителям (промышленным предприятиям) и в некоторых других случаях. Установлено, что глубокие опросы позволяют генерировать иногда весьма ценные идеи в различных сферах деятельности.

Трудности применения этого метода заключаются в том, что опрашиваемый в свою очередь должен хорошо разбираться в предмете исследования, т.е. в потребительных свойствах товара, его функциональных характеристиках, особенностях продажи и т.п. Интервьюер не должен допускать возникновения недоверия к нему со стороны респондента. Он должен быть в меру критичным и в меру дружелюбно настроенным к респонденту, его точке зрения. Он не должен вступать с ним в длинную и нудную дискуссию по поводу обсуждаемой проблемы и не оказывать на него давления, даже если и не согласен с некоторыми его утверждениями. Одной из важных задач интервьюера при проведении глубоких опросов является не просто фиксация ответов и понимание их смысла, но и наблюдение за респондентом, его поведением, эмоциями и установление связей между смыслом его высказываний и чувствами, которые овладевают им при этом. Таким образом, интервьюер, проводящий глубокие опросы, должен быть тонким психологом, способным распознавать настроение респондента, его зависимость от высказываемых им суждений. Такой подход к проведению интервью позволит получить уникальную информацию о чувствах людей, принимающих решения о совершении покупок.

Предприятия в условиях рыночной экономики значительное внимание уделяют проблемам оптимизации процесса продвижения товаров от производителя к потребителю. Результаты их хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы их сбыта, от широты ассортимента и качества предоставляемых предприятием услуг, связанных с реализацией продукции.

Сбыт предприятия направлен на повышение эффективности фирмы, так как в сфере сбыта окончательно проявляются все усилия маркетинга по повышению прибыльности; приспосабливая сбытовую сеть под потребителя, предприятие имеет больше шансов выстоять в конкурентной борьбе, именно в данной сфере предприниматель находится ближе к покупателю.

Под маркетинговым продвижением товара понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить. Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов посредниками, клиентами, с различными общественными организациями и слоями.

Таким образом, сбытовая сторона деятельности не просто связана с деятельностью комплекса маркетинга, но просто не может функционировать без его поддержки и взаимосвязанности. На основе этой неразрывности можно выделить ещё один метод оценки взаимосвязи службы маркетинга и коммерческой деятельности предприятия, кроме опроса и проведения интервью. Этот метод заключается в нахождении зависимости объёмов продаж фирмы с использованием маркетинговых средств, то есть связь маркетинга и количества проданной продукции и удовлетворённых этой продукцией покупателей.

Вам могут быть интересны следующие материалы

Бизнес идеи

Бизнес с нуля

Вопросы

Бизнес планы

Регистрация ООО

Бизнес в интернете

© 2024 Бизнес. Регистрация. Документы. Заявления