Вовлечение персонала в процесс управления предприятием. «Управление и Оптимизация Производственного Предприятия. Вовлеченный сотрудник: кто он такой

Многие работодатели уже оценили преимущества вовлеченности – стабильность кадрового состава, снижение расходов на привлечение и удержание талантливых сотрудников, высокая производительность труда

(по данным статистики, один вовлеченный сотрудник стоит шести удовлетворённых).

Вовлеченность персонала обязательно сказывается на удовлетворённости клиента, и как следствие - повышает прибыльность бизнеса в целом.

Компании, где уровень вовлеченности персонала составляет менее 25%, никогда не достигнут своих бизнес- целей. Это объясняется рядом причин. Во-первых, равнодушные сотрудники обладают довольно низкой производительностью. На работу приходят только потому, что надо где-то работать, где-то получать зарплату. Во-вторых, для невовлеченных сотрудников является важным постоянное пребывание в зоне комфорта, а всякое развитие, как мы знаем, начинается исключительно в зоне дискомфорта. От развития сотрудников во многом зависит и развитие самой компании – кому, как не рядовому сотруднику, привнести новую идею, новые способы решения старых и нестандартных задач, повысить результативность труда, заставить новое время и новые технологии этого изменяющегося мира работать в пользу компании и себя самого? Невовлеченные сотрудники ничем из перечисленного заниматься точно не будут, а значит, бизнес будет идти проторенной дорожкой до тех пор, пока не исчерпает сам себя.

Построение системы вовлеченности

Проще всего выстраивать систему вовлеченности в молодых компаниях. В их сотрудниках силён дух открывателей бизнеса. Все полны энтузиазма, энергии, чётко представляют цели бизнеса и не отделяют их от своих собственных целей. Высокий уровень вовлеченности руководителей, в том числе – линейных – заряжает позитивной энергией новых сотрудников. Это лидеры, на действия которых ориентируются все остальные. Их сила и уверенность в себе ведут компанию к развитию. В этих компаниях принцип «открытости» (один из самых важных принципов, влияющих на вовлеченность), является естественным - каждый шаг и каждый результат сделанного шага транслируются персоналу, часто проводятся коллективные обсуждения, «мозговые штурмы» - и если компания, взяв этот курс, не отклонится от него, то динамика роста будет весьма продолжительной.

В зрелых компаниях, у которых чувство новизны давно утрачено, вовлеченность приходится развивать искусственно. Я сейчас употребила именно слово «развивать», а не «поддерживать», т.к. для российского бизнеса вовлеченность является относительно новым инструментом повышения эффективности, и многие работодатели сейчас стоят в самом начале этого пути.

Из опробованных мною инструментов самыми действенными для зрелых компаний являются:

Адаптационная программа для новых сотрудников, которая позволяет в сжатые сроки узнать об истории компании, ее целях, задачах, ценностях, о корпоративной культуре и основных программах, которые дают возможность развиваться и быстрее стать активным членом команды;

Еженедельная трансляция информации общего характера по всем подразделениям в компании. Можно рассказывать о проходящих акциях, о проведенных и планируемых мероприятиях – каждый сотрудник должен постоянно находиться в курсе событий компании;

Регулярное (оптимально – ежемесячное) проведение собраний руководителей высшего менеджмента с сотрудниками подразделений, на которых обсуждаются существующие проблемы и пути их решения;

Вовлечение персонала через проведение соревнований между бригадами на производствах, командами, а также поощрение победителей;

Участие сотрудников в проектных группах по различным направлениям совершенствования процессов, продукции и т.д.;

Оказание помощи руководителями своим подчиненным в профессиональном развитии путем делегирования задач, передачи имеющихся знаний, обучения на личном примере;

Амбициозным сотрудникам необходимо предоставлять возможность обучаться и развиваться – для этого должны существовать эффективные программы внутреннего обучения, при необходимости можно оплатить обучение и у внешних провайдеров услуг.

Что касается «закостенелых» компаний, то для начала им придётся перестать считать себя таковыми. Если бизнес упрочился в образе неповоротливого титана, легкого пути к победе увлечённости над обыденной рутиной не будет. Прежде всего, надо стать менее бюрократизированными и упростить некоторые процессы ради удобства их использования. Для того чтобы понять, откуда начать действовать, необходимо развить обратную связь – на начальном этапе хорошими помощниками станут неформальные лидеры. Ни одно из предложений, поступивших от сотрудников, не должно быть проигнорировано, ни одну идею нельзя назвать плохой вслух. Это подбодрит коллектив и добавит активности.

Для погрязшего в своих многочисленных стандартах и правилах бизнеса отличным началом станет и хорошая репутация компании как социально ответственного работодателя.

Далее, будут актуальны общие инструменты развития вовлечённости: заинтересованность руководителей в успехах сотрудников и уважительное отношение к ним, трансляция работникам всех возможных вариантов их дальнейшего профессионального и карьерного развития – каждый должен видеть, к чему стремиться, и понимать, что конкуренты (возможно!) могут предложить что-то лучшее, но ненадолго. Необходимо проработать все возможные инструменты открытости - сотрудники должны быть информированы о событиях, происходящих в компании, а также понимать, какой конкретный вклад они привнесли для достижения того или иного показателя. Это не составит труда, т.к. ресурсов сейчас более чем достаточно. Открытость также важна и для потенциальных сотрудников – со временем она обязательно начнет способствовать приходу в компанию лучших сотрудников.

Универсальный инструмент

Любой бизнес должен мобильно реагировать на изменения внутри рынка, успевать за обновляющимися технологиями, уделять должное внимание социальной среде. Этими факторами легче управлять, сформировав увлечённую и ориентированную на достижение высоких результатов команду.

При внедрении инструмента вовлечённости персонала нам уже есть, на что опереться – написаны книги, статьи, проводятся многочисленные конференции, семинары, лекции. Можно пользоваться готовыми инструментами, делая поправки на специфику компании.

Для компаний вроде «Хлебпрома», работающих в условиях территориальной разрозненности подразделений, основной задачей является одинаковая организация различных процессов, программ, конкурсов, коммуникаций для всех подразделений, чтобы никто не остался обделен или забыт. Кроме того, в таких компаниях работает большое количество разных категорий персонала, что требует поиска индивидуального подхода к каждому. Для реализации поставленных задач подбирается сильный состав менеджеров среднего и высшего звена.

Мотивация вовлеченности для разных категорий персонала

Руководители высшего звена должны быть образцом для подражания. Они несут ответственность за выбор решений, путей развития компании. Для мотивации их вовлеченности хорошо ставить амбициозные задачи, обеспечивать профессиональный рост (развивать компетентности), способствовать укреплению в роли вдохновляющего лидера. Важно признавать личный успех топ-менеджера при успехе компании. Достижение высоких результатов не может не сказываться на личной капитализации топа на рынке труда – а это тоже существенный фактор мотивации.

Чтобы поддерживать продолжительный интерес к работе в рамках одной и той же компании у персонала среднего звена, необходимо, помимо прочего, давать ему возможность выполнять интересные задания, вести некие особенные проекты, которые будут полезны не только для бизнеса, но и для данного конкретного сотрудника. Таким образом, будет поддерживаться любовь к профессии, к работе. Не стоит забывать, что всякий проект должен иметь свою отдачу – и в денежном эквиваленте, и в моральном.

И не забывайте подключать к системе обслуживающий персонал – курьеров, уборщиков и т.д. Каждый из них может оптимизировать рабочий процесс внутри своей службы, сделать его более комфортным, результативным, повысить качественные характеристики. Кроме того, не следует забывать, что на должности, не требующие изначально профессиональной подготовки, трудоустраиваются студенты, которые в будущем могут стать младшими сотрудниками одного из подразделений компании.

Для вовлеченности этой категории персонала неплохо выстроить такую систему мотивации, при которой учитывались бы и оценивались любой вклад, любое достижение. Тогда и жажда достижений постоянно поддерживалась бы на необходимом уровне.

Например, в нашей компании был успешный опыт внедрения на производственных площадках программы “Новатор” - она позволяет собирать и реализовывать идеи по совершенствованию процессов на производстве, улучшению показателей качества продукта от самих сотрудников- рабочих.

«Не желаю вовлекаться!»

Если корпоративная жизнь перегружена различными мероприятиями, конкурсами, акциями, агитациями, которые отвлекают от качественного выполнения своих обязанностей, то может наступить усталость от вовлеченности. Кроме этого, вовлеченность постепенно снижается, если сотрудник работает на одном и том же месте длительное время и выполняет постоянно одни и те же функции, без изменения фокуса и проектной работы.

Бывает, сотрудник упорно отказывается подключаться к системе, и не стоит притягивать его за уши. Это процесс добровольный. Хорошо, если такой сотрудник прекрасно справляется со своими обязанностями. Так как любое сотрудничество является взаимовыгодным, то и у невовлечённого сотрудника есть свой мотив. Пусть он и не отождествляет свои цели с целями бизнеса, важно, чтобы эти цели не только не противоречили общим целям бизнеса, но и совпадали в данном конкретном периоде сотрудничества, приносили вклад в развитие обеих сторон.

Но, опять же, если длительное время сотрудник работает сам по себе и никоим образом не хочет принимать участие в жизни компании, то придет момент, когда ему надоест такая работа. Если это действительно ценный специалист, и мы заинтересованы в нем, можно предложить ему возглавить какой-то ответственный проект, перевести на другую должность с большими полномочиями или большей ответственностью либо должность в другой профессиональной плоскости. Просто нужно найти свой подход. Если человека не заинтересовало одно – обязательно заинтересует что-то другое. А задача специалистов в области управления персоналом - искать и предлагать такие уникальные продукты для своих сотрудников.

Другой вопрос, если сотрудник ввиду своей невовлеченности работает вполсилы, просто проводя положенное время на работе, выполняя регламентированные должностной инструкцией обязанности, и не задумываясь о своём будущем в рамках компании. Такие сотрудники вряд ли сами станут задерживаться надолго – они не будут интересны коллективу, а коллектив не будет интересен им.

Определение уровня вовлеченности

Ничего не стоит делать «на глазок», определить достаточность вовлеченности или оптимальный её уровень можно только опытным путем. Мы для исследования уровня вовлечённости прибегаем к услугам сторонних организаций, специализирующихся на социологии бизнеса. Это позволяет с минимальными затратами времени получить независимую, объективную оценку. И как бы ни были высоки результаты получаемых исследований, из их результатов всегда можно увидеть, над чем конкретно ещё необходимо работать и куда расти.

Оценку уровня вовлеченности оптимально проводить 1 раз в год. Ежегодная оценка позволит оценить эффективность проводимых мероприятий по повышению уровня вовлеченности.

Стоимость внедрения вовлеченности в компанию зависит от размера компании, отрасли, в которой она работает, многих внешних факторов. На разных этапах развития вовлеченности персонала в компании стоимость будет меняться, но в любом случае, отдача, которую получит компания, будет в разы выше, чем те затраты, которые она понесет при реализации грамотно разработанного процесса вовлечения персонала. Очевидно, что невовлечённость персонала обходится бизнесу гораздо дороже. Заинтересованный в своём труде работник эффективен, полезность его деятельности весьма высока, вклад в развитие бизнеса огромен. И это не тот случай, когда надо экономить.

Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Вовлечение персонала и командная работа

Мощным средством улучшения качества является вовлечение работников предприятия в процессы обеспечения качества продукции и его повышение. Работу по вовлечению работников должны проводить руководители (менеджеры) среднего и нижнего звена, потому что они постоянно контактируют с исполнителями, они видят как работают и как относятся к работе люди. Эти руководители должны постоянно демонстрировать свою готовность поддержать инициативу работников по улучшению качества.

Руководство должно поощрять создание неформальных групп или команд работников по решению проблем, связанных с качеством и улучшением работы. Работа в команде позволяет более эффективно и быстро решать возникающие проблемы.

Ярким примером вовлечения работников в улучшение качества являются «Кружки качества» на Японских предприятиях. Участие в «Кружках качества» стало массовым явлением в Японии. К сожалению на Российских предприятиях «Кружки качества» не прижились. Одна из причин – отношение к предложениям руководства Российских предприятий.

Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные стали «думающими рабочими», стремящимися к постоянному совершенствованию методов работы, он должен быть внимательным и чутким, должен оказывать помощь рабочим в решении проблем по улучшению работы и внедрении их предложений.

Основными объектами при подаче предложений могут быть:

Улучшения в собственной работе;

Экономия энергии, материалов и других ресурсов;

Улучшение условий труда;

Совершенствование оборудования и процессов;

Совершенствование инструмента и приспособлений;

Совершенствование работы в офисе;

Повышение качества продукции;

Идеи создания новых видов продукции;

Сервис и построение отношений с клиентами и т.п.

Массовая подача предложений может принести ощутимый экономический эффект. Например, в 1983г сотрудники фирмы Canon подали 390 000 предложений, которые дали эффект 84 млн. долларов, при этом затраты на внедрение этих предложений составили 1,08 млн. долларов, т.е. затраты окупились 77 раз.

Правильное использование системы предложений позволяет использовать интеллектуальные способности всех работников предприятия для улучшения работы и получить значительный эффект в результате массового участия работников в подаче предложений, направленных на улучшение их работы и качества продукции.

Организация системы предложений проходит три этапа:

Первый: руководство должно помочь сотрудникам подавать предложения (пусть самые простые) по улучшению как своей работы, так и работы подразделения и предприятия в целом. Это заставит людей задуматься над тем, как они выполняют работу и как ее можно улучшить, а также привьет вкус к подаче предложений. Очень важно не отбить желание подавать предложения. Работники должны чуствовать постоянную поддержку руководства и его заинтересованность в получении их предложений.

Второй: руководство должно сделать акцент на обучении сотрудников. Им нужно расширить кругозор, а также научить находить и анализировать проблемы в их окружении. Тогда предложения будут более интересными, качественными и весомыми.

Третий: только после обучения и обеспечения заинтересованности сотрудников руководство может ставить вопрос об экономическом эффекте от предложений, т.е. не просто подавать предложения, а уже при разработке оценивать их экономический эффект.

Внедрение системы предложений потребует от 5 до 10 лет, т.е. это очень длительный процесс, что связано с перестройкой у человека его отношения к работе.

Обучение персонала

Качество работы и продукции зависит от уровня квалификации персонала, поэтому руководство предприятия должно постоянно заботиться о повышении квалификации персонала.

Особенно это актуально для персонала, отвечающего за проектирование продукции, т.к. именно на этапе проектирования продукции закладывается ее качество. Персонал должен быть компетентен в выполнении требований по проектированию, а также должен обладать навыками применения соответствующих средств и методов.

Примеры методов, которые могут быть применены на предприятии:

автоматизированное (с помощью компьютерных средств) проектирование (CAD);

проектирование изготовления (технология изготовления) (DFM) / проектирование сборки (технология сборки) (DFA);

планирование экспериментов (DOE);

автоматизированная (с помощью компьютерных средств) разработка (и подготовка производства) (CAE);

анализ характера и последствий потенциальных отказов при проектировании и изготовлении (DFMEA/PFMEA и т.д.);

анализ конечных элементов (FEA);

определение геометрических размеров и допусков (GD&T);

развертывание функций качества (QFD);

технические планы надежности;

техника моделирования;

объемное моделирование;

функционально–стоимостной анализ (VE).

Предприятие должно выбрать требующиеся ему средства и методы и идентифицировать их, т.е. официально внедрить, сделав их обязательными для применения в соответствующих подразделениях.

Очевидно, что применение современных средств и методов может потребовать организацию подготовки или переподготовки персонала. Поэтому на предприятии должны быть разработаны и поддерживаться в рабочем состоянии документированные процедуры по определению потребностей в подготовке и в проведении подготовки всего персонала, осуществляющего деятельность, которая влияет на качество продукции. При этом особое внимание следует обратить на удовлетворение требований потребителей.

Это относится ко всем работникам, работа которых имеют влияние на качество на всех уровнях организации и во всех подразделениях.

Опыт аудитов показывает, что наиболее значительный риск снижения компетентности приходится на время быстрого организационного изменения, такого как:

приобретение, слияние, образование совместных предприятий;

освоение новой технологии;

введение нового или значительного изменения продукции, процесса или оборудования;

быстрый рост или спад производства.

Типичным процессом, который используется в промышленности для демонстрации компетентности, являются матрицы навыков.

Они часто показывают несколько возрастающих уровней компетентности.

Например:

Уровень один – «некомпетентен»;

Уровень два – «способен делать работу под наблюдением»;

Уровень три – «может выполнить задачу»;

Уровень четыре – «способен обучать других» или «способен к лидерству».

Во время аудита следует, например, верифицировать, что персонал подразделений для внутренних аудитов квалифицирован и подготовлен.

Подготовка персонала непосредственно на работе

Важным моментом в обеспечении качества является подготовка персонала непосредственно на рабочем месте по любым новым или измененным работам, влияющим на качество продукции, включая лиц, занятых по контракту, или агентский персонал.

Часто, в связи с производственной необходимостью, работников переставляют с одного рабочего места на другое, при этом бригадир или мастер весьма поверхностно знакомит работника с новой работой и, тем более, никогда не проверяет, как он усвоил новые обязанности. Известно, что появление новых работников всегда негативно сказывается на качестве продукции в течении времени их адаптации на новой работе.

При этом персонал, работа которого может влиять на качество, обязательно должен быть проинформирован о последствиях для потребителя при несоответствии требованиям по качеству.

«Последствия для потребителя» включают осведомленность работников о влиянии несоответствий, возникших в результате их работы, как на внутренних, так и на внешних потребителей и конечных пользователей.

Вообще целесообразно сообщать работникам, как качество их работы может повлиять на готовое изделие: его функции, надежность, долговечность, безопасность и т.п. Дело в том, что работник часто совершенно не знает, какую роль играет деталь, которую он изготавливает, в готовом изделии.

Мотивация работников и делегирование им полномочий

В части обеспечения качества работники должны иметь закрепленные за ними полномочия, такие как:

Право не принимать на дальнейшую обработку детали (работу) с отклонениями;

Право остановить конвейер при возникновении проблем с качеством;

Право подавать предложения по улучшению качества или выполняемой работы;

Право ставить личное клеймо и т.п.

Полномочия должны быть официально закреплены за работниками и руководство должно поощрять работников использовать эти полномочия.

Кроме того, на предприятии должна быть разработана процедура мотивации работников за достижение целей в области качества, за осуществление постоянных улучшений и создание условий для содействия инновациям. Процедура должна включать в себя пропагандирование качества и технической осведомленности во всей организации, на всех ее уровнях.

Виды мотивации:

Внутренняя мотивация (самомотивация) - самовырабатываемые факторы, которые заставляют людей вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Эти факторы включают ответственность (ощущение того, что работа важна, и осуществление контроля над собственными ресурсами), свободу действовать, горизонты для использования и развития навыков и способностей, интересную и творческую работу, возможности для продвижения. Только около 20% работников обладают этим видом мотивации, сюда можно отнести: ученых, учителей, врачей, инженеров, рабочих высокой квалификации. Это люди, которые любят свою работу, видят в ней смысл своей жизни, а не средство просто заработать. Они готовы хорошо работать даже тогда, когда им не платят. К сожалению, в России таких людей становиться все меньше и меньше.

Внешняя мотивация - то, что делается с людьми или для людей, чтобы создать у них побудительные мотивы хорошо работать. Сюда входят поощрения, такие как:

Повышение заработной платы;

Премия или похвала;

Продвижение по службе;

Повышение квалификации за счет предприятия;

Участие в семинарах и конференциях.

Специфическим видом «мотивации» являются наказания, такие как:

Дисциплинарные меры (замечания, выговоры и т.п.);

Лишение премии;

Вычеты из зарплаты;

Увольнение.

Внешняя мотивация на предприятии должна быть четко продумана: кто, за что, как и когда поощряется или наказывается. Система мотивации должна быть согласована с профсоюзом.

Внешняя мотивация за качество должна быть не только материальной, но и моральной: должны быть предусмотрены такие ее виды: благодарность в приказе, Почетная грамота, портрет на доску почета и т.п.

Необходимо отметить, что наказания должны применяться только к работникам сознательно и неоднократно допускающим нарушения. Как правило, наказания («репрессивный менеджмент») не приводят к улучшениям в работе, более того, работники начинают скрывать свои ошибки, что негативно сказывается на результатах труда и качестве продукции.

При появлении несоответствий или снижении качества необходимо искать причину, а не виновника. Это связано с тем, что причины несоответствий и проблем, связанных с качеством, кроются в системе работы, которая сложилась на предприятии. Известно, что от 85% до 98% несоответствий возникают по вине системы, а не работника.

«Когда происходят сбои, нет смысла винить или увольнять людей. Виновата внутренняя система. Мы должны относиться ко всем сбоям производства как к его изменениям или сигналам к развалу системы, но не как к ошибкам работников» - говорил Э. Деминг.

Около 80% всех работников (сюда входят и люди, имеющие самомотивацию) адекватно реагируют на внешнюю мотивацию: если условия мотивации им понятны и соблюдаются руководством, они стремятся улучшить свою работу и качество их работы начинает улучшаться, тем самым растет качество готовой продукции..

Хорошим средством повышения качества работы, активности работников и одним из видов мотивации является организация различных видов соревнования, таких как:

Лучший по профессии;

Лучший рационализатор (изобретатель);

Лучший молодой рабочий (специалист);

Лучший участок и т.п.

Не следует забывать, что только разработать систему мотивации недостаточно, ее необходимо подкрепить ресурсами, т.е. в бюджете предприятия должны быть предусмотрены средства на организацию соревнования, на внедрение улучшений, за работу с «личным» клеймом, на обучение и участие работников в семинарах и т.п., а также на поощрения: премии, выплаты за улучшения, призы за победу в соревновании, на повышение зарплаты и т.д. Эти средства с лихвой окупаются за счет повышения качества продукции и роста производительности труда.

Нужно отметить, что почти 20% работников являются своеобразным балластом на предприятии: их не интересуют результаты их труда, они не стремятся к профессиональному росту, зарплата для них тоже не играет особой роли. Как правило, это малообразованные неквалифицированные работники с «вредными» привычками. Активизировать их жизненную позицию очень трудно, хотя и возможно. Особенно актуальным это становиться, когда в регионе (городе) ощущается дефицит рабочей силы.

Для устойчивой мотивации огромное значение имеет сочетание различных видов вознаграждения людей за положительные результаты или процессы их деятельности. В менеджменте применяются по крайней мере 8 способов вознаграждения:

1.ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Г. Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Г. Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля?

2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение – еще более мощный способ вознаграждения, чем деньги, которые, конечно, всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы «Мэри Кэй Косметикс», есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег – это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют следующие правила менеджеров:

1. хвалите сразу;

2. хвалите работу человека;

3. говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал;

4. после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

3.ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Г. Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в российской действительности существует жалкая пародия на эту систему из-за невыполнения вышеуказанных условий.

4.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит им больше времени тратить на себя и свою семью, если они будут справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

5.ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6.ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp.», «General Motors», сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7.ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием его действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

8.ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера, наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

В настоящее время в России основой мотивации, без сомнения, является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее, даже в нынешних условиях нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации – об открытом и гласном признании достижений конкретных работников, о предоставлении возможностей для их самовыражения. В зависимости от контингента работников в качестве мотивации может в той или иной форме использоваться так называемый партисипативный метод управления, заключающийся в привлечении работников к активному участию в управлении предприятием.

Важной особенностью работы по мотивации персонала на предприятиях является необходимость тесного взаимодействия с профсоюзами и юридической службой.

12.07.2016

В настоящее время на всех самолетостроительных предприятиях Объединенной авиастроительной корпорации ведется активное развитие производственной системы (ПС). Алгоритм развертывания ПС в П АО «ОАК» (дорожная карта) состоит из 12 этапов, в ряде случаев реализуемых параллельно, но отличающихся сроками внедрения. Дорожная карта была утверждена президентом П АО «ОАК» , а на ее основе были составлены и утверждены генеральными директорами дочерних зависимых обществ (ДЗО) Дорожные карты внедрения ПС с привязкой к соответствующим предприятиям.

Таблица 1. Этапы дорожной карты внедрения ПС в П АО «ОАК» .

		Наименование этапа
1	Мониторинг и оценка хода внедрения элементов Производственной системы на ДЗО с выдачей соответствующих рекомендаций	Подготовка учебных материалов, разработка и реализация графика обучения
2		Обучение элементам Бережливого производства, в том числе по заявкам от ДЗО
3		Разработка и реализация проектов по совершенствованию Производственной системы
4		Внедрение бригадной формы организации труда
5		Оптимизация рабочих мест с целью минимизации потерь рабочего времени (5S).
6		Обеспечение визуализации основных параметров производственного процесса.
7		Поддержание постоянной работоспособности высокопроизводительного оборудования (ВПО) для обеспечения непрерывности функционирования производственных процессов (TPM)
8		Устранение потерь по каждому рабочему месту
9		Встраивание контроля качества продукции в производственный процесс
10		Вовлечение персонала в процесс непрерывных улучшений
11		Организация цепочек поставок продукции, комплектующих и материалов в соответствии с системой «Точно-вовремя»
12		Внедрение в производство методов защиты от ошибок

Тем не менее, единого алгоритма развертывания бережливого производства (БП), универсального для любого предприятия, не существует, так как приоритетность внедрения тех или иных элементов БП зависит от конкретного предприятия. Но начинать, на наш взгляд, нужно с формирования структуры поддержки внедрения элементов БП, включающей в себя обученных топ-менеджеров компании, руководителей пилотных подразделений и специалистов по внедрению элементов бережливого производства. На этом этапе формируется приверженность к внедрению элементов БП, определяется состав ПС, подготавливаются проекты стандартов, выбираются пилотные подразделения для поэтапного внедрения элементов ПС. Затем в выбранных пилотных подразделениях проводится апробация разработанных проектов стандартов и процедур, по результатам апробации принимается решение о целесообразности внесения в них корректировок.

Закрепление принципов БП в корпоративных стандартах - очень важный этап, без которого не получится обеспечить системную работу. В противном случае внедрение будет характеризоваться хаотичностью, низким уровнем контроля за понесенными затратами, длительными сроками, сложностью в определении эффекта, краткосрочностью достигаемых положительных результатов.

Утверждение стандартов и процедур в масштабах всего предприятия осуществляется на этапе тиражирования положительного опыта, полученного в результате внедрения того или иного элемента ПС в пилотном подразделении. Обращаем внимание, что если в процесс внедрения не будет вовлечен непосредственный руководитель производственных рабочих, то полученный результат с точки зрения экономической эффективности может быть отрицательным, а положительные эффекты краткосрочны. Это объясняется функциями, возлагаемыми на данного руководителя, в нашем случае бригадира.

1	ПЕРЕД НАЧАЛОМ РАБОТЫ
1.1	Обойти территорию бригады и визуально проверить: как произведена уборка оборудования и прилегающей территории на каждом рабочем месте предыдущей сменой; имеются ли все необходимые инструменты, приспособления; имеется ли достаточное количество заготовок, комплектующих; заполнены ли все листы на бригадной доске управления; исправно ли оборудование, приспособления; имеются ли на рабочих местах рабочая техническая документация.
1.2	Получить у мастера задание на смену.
1.3	Собрать у бригадной доски бригаду: поставить задачи на смену по производству, качеству, безопасности, стоимости; рассказать о проблемах, которые возникали в прошедшей смене, и ходе их устранения; выслушать все пожелания и предложения рабочих.
2	ВО ВРЕМЯ РАБОТЫ
2.1	Контролировать и добиваться: правильности выполнения технологических операций; выполнения требований техники безопасности; поддержания чистоты на рабочих местах; выполнения правил пожарной безопасности; полного использования рабочего времени; 100% выполнения производственного задания.
2.2	Путем визуального наблюдения и устного опроса рабочих отслеживать ситуацию в бригаде по: травматизму; качеству; техническому состоянию оборудования; стоимости; персоналу; охране окружающей среды.
2.3	Ежесменно заносить информацию в листы на бригадной доске управления
2.4	Решать возникшие в течение смены проблемы: если проблема не решается немедленно, то обсудить ее с начальником участка и внести в «Лист проблем и решений»; следить за решением проблемы; на еженедельном собрании бригады докладывать о ходе решения проблемы.
2.5	Лично отслеживать процедуру работы с несоответствующей продукцией (все бракованные детали с идентификационными ярлыками должны быть изолированы в изолятор брака).
2.6	Следить: чтобы на рабочем месте не было невостребованных материалов, инструмента, приспособлений; как складируются детали (складирование на полу, выше допустимого уровня, навалом – запрещается); чтобы инструментальная оснастка, непроизводственные материалы и инструмент для уборки хранились в специально отведенных местах.
2.7	В конце смены обойти каждого рабочего и спросить о том, что ему мешало работать в течение смены и какие возникли проблемы.
3	ПОСЛЕ ОКОНЧАНИЯ РАБОТЫ
3.1	Обойти территорию бригады и проверить качество уборки оборудования на территории бригады (добиваться, чтобы каждое рабочее место было убрано).
3.2	Проверить: выполняются ли правила складирования; убрана ли инструментальная оснастка, непроизводственные материалы, инструмент и материалы для уборки в специально отведенные места.
3.3	Получить информацию по дефектности у мастера и работников ОТК.
3.4	Заполнить на бригадной доске управления показатели.
3.5	Обсудить с мастером не решаемые проблемы, определить их статус, обозначить ответственных и дату закрытия проблем.
3.6	Заполнить «Листы проблем и решений».

Иногда у руководителей предприятий возникает вопрос: «Можно ли функционал бригадира вменить в обязанности мастеру?» Ответ зависит от времени нахождения мастера в зоне доступности своих подчиненных, наличия у него возможности выполнять функции, представленные в табл. 1 и оперативно решать возникающие проблемы производственного характера. Поэтому мы перед принятием решения изучали должностные инструкции и проводили «фотографию рабочего дня» мастерского состава.

По результатам «фотографии рабочего дня» выяснилось, что мастер не бездельничает, но среднее время его нахождения в зоне доступности для своих подчинённых составляет около 18% от общего времени рабочей смены. Это приводит к потере оперативного управления при возникновении вопросов по ходу производственного процесса и значительным рискам достижения целевых показателей интенсивности труда. По нашему мнению, непосредственный руководитель может качественно управлять процессом при условии нахождении в зоне своей ответственности не менее 80% рабочего времени. В сложившейся ситуации были предложены следующие варианты решений:

пересмотр должностных обязанностей мастера путём перезакрепления обязанностей за персоналом других функциональных подразделений;
введение должности бригадира и перераспределение обязанностей между мастером и бригадиром с целью обеспечения постоянного присутствия бригадира в рабочей зоне.

Зачем нужна бригадная доска управления?

Бригадная доска управления - это один из элементов визуализации хода производственного процесса, являющаяся инструментом непрерывных улучшений.

Цель создания и последующего ежесменного занесения информации в листы на бригадной доске управления - повышение оперативности и качества принимаемых решений за счет обеспечения прозрачности работы.

У нас на бригадной доске управления размещена следующая информация:

фотографии работников бригады;
матрица компетенций;
предложения по улучшению;
листы проблем и решений;
информация по дефектам;
информация по состоянию рабочих мест;
информация по соблюдению требований охраны труда;
план-график участка (бригады) с отображением текущего состояния его выполнения.

По бригадной доске можно определить актуальные текущие показатели, целевые показатели, мероприятия и динамику достижения целевых показателей, а также проблемы, сдерживающие выполнение плана производства в условиях строгих ограничений по материально-техническим ресурсам.

Рис. 1. Фотографии формализованных стендов с пилотного подразделения П АО «ОАК» .

Для того чтобы перейти от отдельных инструментов к единой слаженно функционирующей системе недостаточно создания дорожной карты и формального запуска внедрения.

Для системного внедрения необходимы следующие условия:

руководство компании знает элементы Бережливого производства, понимает и принимает его философию;
топ-менеджмент демонстрирует подчиненным приверженность к внедрению элементов БП;
на ДЗО созданы структурные подразделения по сопровождению и методологической поддержке развития элементов БП;
разработаны, апробированы и утверждены стандарты по каждому элементу БП, входящего в ПС предприятия;
управление рабочими осуществляют непосредственные руководители, находящиеся в зоне доступности своих подчиненных не менее 80% рабочего времени, в нашем случае это бригадиры, освобожденные от работы на рабочем месте, что позволяет оперативно решать возникающие проблемы производственного характера или делегировать их решение на вышестоящий уровень;
неукоснительное соблюдение производственным персоналом должностных инструкций, включающих в себя требования по знанию и выполнению утвержденных на предприятии документов, регламентирующих элементы / инструменты БП;
выполнение стандартов БП «привязано» к системе мотивации;
разработана, апробирована, введена в действие система мониторинга и поэлементной оценки уровня внедрения / развития ПС.
показатели эффективности и результативности производственной системы включены в KPI менеджеров и компаний в целом.

Последовательный и системный подход к развитию производственной системы в Объединенной авиастроительной корпорации принес свои плоды. В числе главных достижений за 2015 год можно назвать:

сохранение положительной динамики внедрения элементов ПС на ДЗО П АО «ОАК» ;
рост количества реализованных предложений по улучшению производства, поданых рабочими, с 8155 шт. в 2014 году до 10 370 в 2015-м.

Работа над системой будет продолжаться, и, согласно целевым показателям на 2016 год, дорожная карта ПС будет выполнена на 62%, а ожидаемый экономический эффект от ее внедрения на самолетостроительных предприятиях составит 480 млн рублей.

Рис. 2. Процент выполнения Дорожной карты П АО «ОАК» .

Рис. 3. Эффект от внедрения элементов ПС в П АО «ОАК» .

,
заместитель директора развития ПС П АО «ОАК»

«Объединённая авиастроительная корпорация» (ОАК) была создана в соответствии с указом Президента РФ от 20 февраля 2006 г. № 140 в целях сохранения и развития научно-производственного потенциала авиастроительного комплекса Российской Федерации, обеспечения безопасности и обороноспособности государства, концентрации интеллектуальных, производственных и финансовых ресурсов для реализации перспективных программ создания авиационной техники. В состав ОАК вошли ведущие российские конструкторские бюро и 15 самолетостроительных заводов. В течение 2008-2014 гг.
ПАО «ОАК» увеличило количество поставленных в год воздушных судов с 53 до 159. Среднегодовой темп роста составил 20%. К концу 2015 г. в состав корпорации вошли 15 авиаремонтных заводов, таким образом, в П АО «ОАК» была передана функция послепродажного обслуживания и утилизации авиационной техники. За 2015 г. П АО «ОАК» произвело 157 воздушных судов.

Об опыте других компаний по внедрению бережливого производства вы сможете услышать на , которая пройдет 27-28 октября.

Мотивация производственного персонала.

В противоположность широко распространенному мнению деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Уважение, ощущение собственной значимости и чувство сопричастности показали себя могучими мотивирующими факторами. В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Однако, учитывая различия во вкусах и личных мнениях, для достижения наибольшей эффективности Вы сами должны найти способы мотивации Ваших людей.

Что такое мотивация и какие способы мотивации существуют?

Мотивация, или заинтересованность, - это желание что-либо сделать.

Как предприниматель Вы заинтересованы в том, чтобы добиться более высокой производительности от своих работников. С другой стороны, Ваши работники заинтересованы в достижении совершенно разных целей в жизни. Например, один работник может оставить надежное место в стабильной фирме, соблазнившись не деньгами, а азартом работать в растущей малой фирме, а другой нет. Другими словами, одна из Ваших главных задач как руководителя состоит в том, чтобы мотивировать - заинтересовать - своих работников, т.е. найти способы их мотивации.

Теория, которая лежит в основе всех способов мотивации, заключается в том, что все Ваши работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Вы должны предложить нечто такое, что, по мнению Ваших работников, будет достойной целью и даже стоит дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость, и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу.

Как мы уже говорили, деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Перечислим наиболее важные способы мотивации:

Поощрение чувства сопричастности.
Подбор работы под исполнителей.
Экономическая мотивация.
Мотивация отстающих работников.
Возможность обучения.

В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Вовсе не очевидно, что именно удовлетворенность ведет к улучшению работы. Перспектива получения удовлетворения в будущем может оказаться гораздо более сильным мотивирующим фактором. Существуют неоспоримые доказательства того, что интенсивная мотивация повышает производительность.

Мы рассмотрим лишь наиболее общие побудительные мотивы, и Вы должны попытаться применить основные принципы к своей собственной ситуации.

В чем заключается "поощрение чувства сопричастности"?

Человек - существо социальное, и одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Многие люди также считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Эти потребности могут быть удовлетворены наилучшим образом в атмосфере, созданной стилем руководства, который ориентирован на работника.

Возникающее у Ваших сотрудников чувство вовлеченности в процессы, происходящие в Вашей фирме, - это не просто вопрос организации, это еще и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает с Вами уже долгое время, эта связь будет являться к тому же чем-то историческим, характеризующим значительный отрезок их собственной жизни.

Для того чтобы всячески поддержать эти положительные эмоции и в то же время компенсировать возможные отрицательные, Вы должны стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ваших работников. Например, поощряйте создание всевозможных спортивных клубов (например, футбольной команды), организовывайте и поддерживайте празднование дней рождения своих сотрудников и различных торжеств и т.д.

Один из видов деятельности, который Вы можете поддержать, - регулярный выпуск сводки новостей. Это не только придаст Вашей компании индивидуальность, но будет, кроме того, полезным средством общения с персоналом. Вы сможете постоянно информировать своих работников о происходящих кадровых изменениях, об основных заказах, о вновь приобретенных и утраченных потребителях и вообще об основных новостях из области Вашего бизнеса.

Что значит "подбор работы под исполнителей"?

Некоторые человеческие потребности (например, потребность в успехе или признании) по мере их удовлетворения возрастают все больше. Возможно, Вам это покажется избитой фразой, но ведь действительно "ничто так не способствует успеху, как сам успех" . По этой причине Вам не следует упускать случая публично похвалить кого-то из своих людей за хорошо сделанную работу. В то же время старайтесь избегать публичной критики работников, разумеется, кроме тех случаев, когда Вы хотите, чтобы пример стал назидательным.

Обязательства работников будут высокими, если они будут знать, что им доверяют, и что их работа по достоинству оценивается. Именно поэтому при описании задач каждого сотрудника вы должны принимать в расчет присущие ему сильные и слабые стороны.

Необходимо проводить регулярные совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и разбираться с возникшими жалобами и недовольствами. Поэтому было бы нелишне сделать одной из основных обязанностей Ваших управляющих регулярное проведение таких совещаний.

Проанализируйте Вашу организационную структуру. В результате анализа Вы можете прийти к мысли, что обязанности определены безупречно, однако Ваши работники не выполняют их должным образом. Если все дело в нечетком описании обязанностей, то Вам ничто не мешает улучшить его. Если же все дело в несоответствии ресурсов или плохих условиях работы, Вам следует улучшить их.

Если Вы все же уверены, что проблема заключается в недостатке способностей или умения у конкретных работников, то можете выбрать один из трех вариантов:

упростить задачу,
организовать соответствующее обучение своих работников,
понизить в должности или уволить некоторых из них.

Что такое "экономическая мотивация"?

До сих пор мы рассматривали способы мотивации в свете психологических потребностей. Многие люди, однако, считают, что большая часть сотрудников работает главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. И есть серьезные основания предполагать, что в определенных ситуациях экономическая мотивация приводит к успеху.

Пример: В Британии около тысячи компаний функционируют по схеме долевого участия в прибыли, и их финансовая ситуация значительно лучше, чем у других фирм, не использующих такую схему.

Разумеется, ситуация в каждом бизнесе уникальна. На производстве премии в основном зависят от объема выпускаемой продукции или ее качества. Однако зачастую производственный процесс на предприятии постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, поэтому введение сдельной премиальной системы здесь весьма затруднительно. В этих случаях предпочтительнее вместо премий устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставлять льготы за сверхурочную работу.

Обратим Ваше внимание на некоторые основные особенности эффективного использования системы премирования:

Премии не должны быть распространенными, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство.
Должен существовать приемлемый метод расчета размера премии.
Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий.
Не забывайте о налогах. Как денежные, так и многие неденежные премии должны быть включены в общий заработок работника, а это означает, что с них также берется налог. Следовательно, доплата, составляющая менее 10%, после выплаты налога может оказаться совершенно недостаточной для того, чтобы вызвать у Ваших работников дополнительные усилия.
Нужно, кроме того, быть очень осторожным, чтобы, вознаграждая одних работников, не обидеть других.

Перечислим некоторые существующие способы экономического стимулирования:

комиссионные с объемов продаж;
премия за вклад в общую прибыль;
система долевого участия в прибыли;
премии за сверхурочную работу и т.д.

Премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Также это могут быть: продвижение по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, вручение подарков и наград, бесплатное членство в каких-либо клубах или ассоциациях, медицинские или страховые программы, предоставление бесплатного или со скидкой отдыха или служебного автомобиля. Однако нужно помнить, что не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника.

В чем заключается "мотивация отстающих работников"?

У многих предпринимателей и менеджеров возникают проблемы, когда выясняется, что среди персонала есть люди, у которых полностью отсутствует интерес к работе. При этом данные работники способны на большее, однако никакие премии и стимулы не могут заставить их приложить лишние усилия. Несомненно, возникает искушение уволить отстающего работника.

Однако надо сказать, что увольнение отстающих работников может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме компенсаций Вы не должны забывать о затратах на кадровую перестановку и о том, чего будет стоить в результате Ваша репутация как работодателя. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, подумайте, не лучше ли найти способы поднять производительность отстающего работника.

Прежде всего, Вы должны определить, почему производительность работника ниже той, которую Вы от него ожидаете. Необходимо пересмотреть содержание деятельности отстающего работника, чтобы убедиться в ее соответствии Вашим представлениям, а также в том, что человек действительно понимает, в чем состоит его работа. Если Вы выясните, что изначально составили неверное представление об уровне компетенции работника, то вам следует либо поставить перед ним другие задачи, либо предложить ему работу, более соответствующую его способностям.

С другой стороны, если работник понимает свои задачи и достаточно компетентен, чтобы решить их, Ваши действия должны быть направлены в другую сторону. Наиболее вероятной причиной возникновения проблемы в этом случае является то, что кто-то или что-то мешает данному работнику трудиться с должной отдачей. Если проблема заключается в недостатке знаний работника, то ее можно решить, обеспечив обучение. Если трудности связаны со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что Вы столкнулись с проблемой, которая может заключаться не в самом отстающем, а в другом работнике или группе работников или даже в том, как организована вся работа. Поэтому Вы должны будете обсудить эту проблему со всеми, кого она касается. Это особенно важно, поскольку наличие среди ваших сотрудников отстающих может являться симптомом более серьезных проблем в вашей фирме .

Наконец, установив возможные причины низкой производительности, Вы должны подумать о том, как заинтересовать отстающего работника.

В каких случаях в качестве метода мотивации следует использовать "возможность обучения"?

Основная цель обучения на предприятии - повышение уровня технического мастерства, повышение производительности труда Ваших постоянных работников, сокращение до минимума времени адаптации вновь принятых работников и подготовка всех работников к выполнению новых обязанностей в будущем путем повышения их возможностей и их уверенности в себе. Однако выгоды и преимущества от обучения должны с лихвой покрывать затраты времени, денег и убытки, вызванные срывами в работе из-за отсутствия персонала на рабочих местах.

Потребности предприятия в обучении сотрудников будут зависеть от особенностей Вашего бизнеса. Только проводя анализ своих существующих и вероятных потребностей в различных специалистах, Вы сможете правильно спланировать потребности в обучении.

Преимущества обучения состоят в следующем:

как мы уже говорили, знание того, что Вы можете обеспечить своим работникам продвижение по службе и создать им возможности для самосовершенствования, будет выполнять роль стимула для многих из них;
затраты на обучение могут оказаться меньше затрат, которые повлечет за собой найм новых работников;
обучение своих работников вместо найма новых сохранит Ваши деньги, которые Вы могли бы потерять за то долгое время привыкания и адаптации, которое необходимо новым работникам.

Однако помимо вышеперечисленных преимуществ Вы должны принимать во внимание и стоимость самого обучения, и потери за то время, когда Ваш персонал проходит обучение.

Кроме того, Вы можете оказаться перед лицом самой большой опасности, угрожающей малым фирмам, - риском того, что заново обученный персонал немедленно начнет искать другую, более высокооплачиваемую работу по своим новым возможностям. Здесь мы Вам порекомендуем использовать уже рассмотренный способ мотивации - сопричастность. Если ваши сотрудники ощущают себя вовлеченными в дела Вашей фирмы, то вероятность того, что они ее покинут, соответственно уменьшается.

Вовлеченность персонала представляет собой стремление работников принести фирме как можно больше пользы и делать все возможное для достижения поставленных целей, выполнение действий, которые выходят за пределы прямых обязанностей.

Вовлеченность работников напрямую зависит от успешности ведения бизнеса и удовлетворенности клиентов. Вовлеченностью сотрудника движет интерес к достижению целей, а не страх перед штрафами и увольнением.

Сущность мотивации персонала

Мотивация персонала представляет собой внутренне побуждение работников к эффективной работе, а также к заинтересованности в результатах своего труда. Ее правильная организация помогает повысить результативность и производительность труда. Она является основным направлением HR-политики любой фирмы.

Очень важно определить мотиваторы персонала и использовать методы поощрения, не сильно обременяющие бюджет фирмы, но приносящие наибольший результат.

Проблемы мотивации персонала

При мотивации работников могут возникнуть различного рода проблемы:

Правовые проблемы. Сотрудники не защищены от тоталитарного воздействия на их психику. В некоторых ситуациях, для достижения целей фирмы наниматели злоупотребляют своими управленческими правами. Личность сотрудника получает от этого урон.
Экономические проблемы. К ним можно отнести неудовлетворенность сотрудников своей з/п.
Социально-психологические проблемы.
Управленческие проблемы.
Проблемы нравственного порядка.