Виды контроля сотрудника отдела продаж. Контроль продаж продукции: типичные проблемы российских компаний и пути их решения. Анализ операционных и коммерческих расходов

Контроль отдела продаж – одна из наиболее важных функций в управлении. Первый и самый основной документ, позволяющий анализировать качество работы менеджера по продажам – это отчет. Кроме того, стоит упомянуть об эффективных методах контроля деятельности данных специалистов и возможностях автоматизировать процесс.

Зачем нужен контроль менеджеров по продажам

Как работает среднестатистический менеджер? Чем он занимается в течение дня? Приезжает в офис, садится на свое рабочее место, проверяет почту, изучает планы на день в ежедневнике, звонит клиентам, сам отвечает на звонки, подписывает какую-то документацию, уточняет интересующие его . Такую деятельность можно назвать активной, разве нет?

И все бы хорошо, но результаты дня показывают: ничего продать не удалось, количество заключенных сделок равно нулю. И подобная ситуация повторяется постоянно. При бурной, на первый взгляд, деятельности результативность специалиста по сбыту оставляет желать лучшего. И это с учетом того, что работу его нельзя назвать сверхсложной.

Здесь стоит сразу же задаться вопросом – в чем вы заинтересованы? В том, как протекает процесс, то есть рабочий день менеджера? Или же для вас важны результаты?

Процессом называют совокупность действий, для обозначения которых не используются конкретные критерии.

Результатом является определенное достижение, которое можно измерить благодаря критериям.

Рассмотрим изложенные выше примеры подробнее:

Процесс: «В течение всего дня я сидел на телефоне, звонил, был на двух переговорах, и, кажется, один клиент хочет заключить сделку. Я так устал»; «Полдня составлял презентацию, отправил ее клиенту. Он ознакомился с ней и теперь стопроцентно купит продукт!».

Результат: «Я совершил сегодня 40 звонков, с тремя клиентами заключил соглашение, получил полмиллиона рублей от одного из них. День весьма удачный».

Скорее всего, вам больше знаком первый, нежели второй вариант. Специалисты, занимающиеся продажами, зачастую подолгу рассказывают, как они провели время, не озвучивая при этом результаты, которых, отметим, достигают нечасто.

Если говорить откровенно, нам неинтересно вникать в суть контроля работы менеджеров по сбыту в течение дня. Что в данном случае мы имеем в виду?

Отслеживание деятельности сотрудника, контроль над тем, как он проводит свой рабочий день, соблюдает ли установленный в компании распорядок.
Контроль действий специалиста в интернете (речь идет о блокировке соцсетей и иных мерах).
Частота отлучек менеджера с рабочего места (чтобы покурить, пообедать и т.д.).
Количество перерывов на кофе и чай.
Какие сотрудники вас обсуждают и что говорят при этом (речь идет именно о прослушке – шпионском, но современном методе получения информации).

Почему не стоит устраивать слежку за персоналом?

На все эти мероприятия придется потратить много времени: разработать план контроля и внедрить его в компанию. И даже на то, чтобы ввести прослушку, требуется время.
Контроль превратит рабочую деятельность вашего персонала в кошмар, и этим вы просто вызовете негатив со стороны коллектива. Сплоченность сотрудников может оказаться под угрозой, следовательно, понизится результативность труда. Если специалисты вашей фирмы захотят побездельничать, они и так смогут это сделать, но при этом руководитель еще и окажется отрицательным персонажем из-за жестких мер.

Если вы думаете, что безделье – это черта, присущая лишь менеджерам по продажам, то нет. Результаты проведенного исследования, в рамках которого изучили, как работают специалисты среднего и высшего звена в банковской отрасли, показали, что средняя продолжительность их трудовой деятельности составляет 2-5 часов. Речь идет именно о полезных часах работы, в течение которых сотрудники занимаются своими непосредственными обязанностями. В течение всего остального времени они с серьезным видом сидят в соцсетях и изображают активную деятельность.

Следить за тем, какой результат приносят менеджеры по продажам (как и остальной персонал компании), нужно регулярно, время от времени.

Контроль отдела продаж следует осуществлять еще и потому, что:

1. В рыночной среде и в отрасли, где работает компания, обстановка постоянно меняется. Изменения бывают как несущественными, так и глобальными, к примеру, конъюнктурными – в стоимости и уровне спроса. Если фирма хочет долго и успешно работать на рынке, она всегда должна уметь подстраиваться под новые условия так, чтобы выигрывать от этого.

Нередко и бизнес-процессы, и персонал компании адаптируются к новым условиям в автоматическом режиме. Для этого зачастую проводятся определенные мероприятия, к примеру, тренинги для сотрудников, беседы с приглашенными коучами, стажировки за пределами фирмы. Так или иначе, учитывая нестабильную ситуацию на рынке, контроль продаж и работы отдела продаж должен производиться регулярно и в полном объеме.

2. Регулярно происходит смена технологий, методик, путей продаж и т.д. Нельзя, чтобы сотрудник вашей организации работал в прежнем режиме, а коллектив конкурирующей фирмы пользовался новыми технологиями и методиками. Следовательно, необходим постоянный контроль над тем, чтобы ваш персонал всегда был осведомлен о последних изменениях, применял на практике новые разработки и шел в ногу со временем.

3. Рыночная среда претерпевает изменения, возникают современные и эффективные методы в работе, меняется сам человек. Менеджер является продавцом, который занят не только трудовой деятельностью, но и своей собственной жизнью, способной повлиять на результаты работы. На эффективности его труда может отразиться абсолютно все: привычки, хобби, утомление.

l>
Что учесть при контроле менеджеров по продажам

Уровень загруженности работой специалиста по продажам, в каком количестве он выполняет заказы, достаточно ли их.
На каком уровне менеджер обслуживает клиента и общается с ним; что делает, чтобы покупателя устроило приобретение (предоставленная услуга); какие действия предпринимает для повышения лояльности потребителя к компании.
Существуют ли недочеты в деятельности работника, если да, то какие конкретно. При их наличии нужно понять, по какой причине они возникли: из-за самого менеджера, его прямого руководителя или руководства фирмы, персонала организации, недоработанных методов обслуживания клиентов и т.п.

После оценки этих моментов следует понять, что предпринять для повышения эффективности и результативности работы менеджера по продажам.

Как организовать контроль работы отдела продаж

Контроль, при котором отслеживают, как работают менеджеры, бывает разным.

1. Предварительный контроль. Сложно назвать это анализом результатов менеджера. Это, скорее, выявление его потенциала. На данном этапе изучаются следующие показатели:

Какими знаниями, навыками и умениями обладают специалисты по продажам, знают ли они, что и кому предлагают, владеют ли информацией, отраженной в законодательных актах, которой необходимо руководствоваться в ходе работы.
Умение общаться.
Каких результатов в соответствии с планом должен достичь конкретный сотрудник.

2. Текущий контроль. Его можно назвать ежедневным. Чтобы сделать контроль отдела продаж максимально эффективным, персоналу можно предложить составление отчетов о работе за день. На периодичность такого рода активности влияет специфика бизнеса.

Отметим, что благодаря отчету менеджера по продажам можно осуществлять контроль над текущей деятельностью. Документ можно составлять по обычному образцу, который есть в интернете. В отчете, как правило, просто перечисляют действия, совершенные человеком за день.

3. Заключительный контроль. В его рамках анализируют, насколько достигнуты цели, обозначенные в плане, определяют перспективы на будущее, сложности, возникшие при решении задач, а также действия, предпринятые для недопущения ошибок в дальнейшем. Таким образом, происходит контроль и оценка продаж.

Контроль на завершающем этапе нужен, чтобы наметить планы на будущее, составить очередной план – такого же типа или включающий в себя более амбициозные цели и задачи. Менеджер по сбыту или самостоятельно составляет отчет, или это делает его непосредственный руководитель. Еще один вариант – совместное оформление документа.

Помимо этого, важный источник информации для достижения описанных выше целей – разная учетная документация компании. Речь идет о журналах с договорами, накладными, выписанными счетами и журналами, таблицами, ведомостями, регистрах и иных бухгалтерских документах.

Контроль продаж товаров новичками и профи

1. Контроль новичка.

Контроль продажи продукции у начинающих специалистов подразумевает разработку и внедрение следующих мероприятий: вам необходимо разбить реализацию на этапы, посчитать метрики и прийти к четким критериям.

Пример. Для заключения одного контракта нужно:

30 холодных звонков (засчитываются дозвоны и разговоры с ЛПРом).
10 встреч с презентациями.
Отправка семи договоров на согласование.
Выставление трех счетов.
Заключение одного договора.

Начинающий специалист может вести отчет в Microsoft Excel и сдавать его по окончании рабочего дня. На более продвинутом уровне документ подобного типа можно вести в Google Диск. Проверять их должен руководитель отдела продаж. Он обычно делает это утром на следующий день.

2. Контроль профи.

Вести контроль отдела продаж в системе CRM (Customer Relationship Management) сложнее, но это гораздо эффективнее. В переводе на русский язык Customer Relationship Management означает «система управления отношениями с клиентами». Вся информация хранится на облаке, и разные категории персонала могут получить к нему доступ.

В чем преимущество? Все сведения о клиентах, договорах, сделках, счетах отображены в CRM, и у вас есть возможность в любой момент ознакомиться с воронкой продаж по каждому из менеджеров в целом.

Какие недостатки у метода? Чтобы настроить систему, нужно очень много времени.

Другие методы контроля отдела продаж

1. Карта рабочего времени.

Менеджеры по продажам в компании должны грамотно планировать свое время. При правильном его распределении весь отдел сбыта начинает работать более продуктивно. Каждый сотрудник должен располагать собственным графиком, отображать в нем, когда и в течение какого времени нужно выполнить то или иное действие.

Составление карты рабочего дня – разумное решение. Такая мера позволит вам владеть информацией о следующих показателях:

Какое количество времени отдельно взятый менеджер тратит на решение конкретной задачи, то есть вы можете осуществлять контроль планирования продаж.
Над какими бизнес-процессами контроль можно ослабить или, напротив, усилить.
Каковы сильные и слабые стороны у менеджера по продажам.
Как работают опытные сотрудники, по какому графику.

Проведя анализ, вы поймете, какое количество времени и на что тратит специалист по продажам. Потом вам нужно структурировать работу менеджера и организовать контроль над решением различных задач. Например, специалист по сбыту должен:

Звонить теплым и горячим клиентам.
Совершать холодные звонки.
Проводить встречи.
Составлять отчеты.
Отправлять письма.
Выставлять счета.

Главное, чтобы в тот отрезок времени, который отведен на решение конкретной задачи, менеджер концентрировался исключительно на ней.

2. Мессенджеры.

WhatsApp/Telegram/Viber и другие мессенджеры вполне можно использовать, чтобы контролировать промежуточные итоги работы. Главный плюс таких технических средств – возможность быстро получить необходимые сведения. Все участники команды могут наблюдать за итогами деятельности друг друга и ориентироваться на показатели коллег.

В крупных фирмах мессенджерами пользуются, чтобы общаться дополнительно. На небольших предприятиях контроль данного типа нередко является элементом управления.

Ниже представлено несколько вариантов использования мессенджеров:

Просьба позвонить клиенту.
Отправка промежуточных отчетов.
Дополнительный вариант мотивации менеджеров.
Обсуждение плана работы по клиенту.
Отметка пришедших в офис.

Благодаря современным способам коммуникации персонал предприятий может организовать удобное общение друг с другом даже при условии, что сотрудники находятся в разных точках страны. Благодаря такой форме взаимодействия контроль отдела продаж и оценка промежуточных результатов деятельности становятся более эффективными и простыми.

3. Отчеты.

Отчет «План оплат на неделю». Менеджеры могут каждый день предоставлять руководителю отдела отчет по продажам «План оплат на неделю». Заполняется такая таблица по окончании недели, после чего информацию в ней ежедневно актуализируют.

Отчет данного типа является сквозной формой контроля, служащей основанием для принятия руководителем отдела продаж своевременных решений по управлению. Из документа можно узнать, в каком состоянии находятся объемы реализации подчиненного. В случае невнесения клиентом оплаты в обозначенный день руководитель отдела может в кратчайшие сроки повлиять на ситуацию.

Очень важным в данной таблице считается столбец «Когда оплатит». Именно из-за этой графы руководители отделов продаж и персонал пререкаются друг с другом. Менеджер по сбыту может твердо стоять на позиции, что отражение в документе точной даты достаточно проблематично. Руководство, вместе с тем, должно настаивать на обязательном присутствии даты. Так сотрудник станет более дисциплинированным и приложит максимум усилий к тому, чтобы закрыть сделку вовремя.

Отчет «План оплат на завтра». Отчет «План оплат на завтра» – это результат декомпозиции предыдущей сводной документации. Такой отчет заполняют вечером в день, предшествующий запланированному.

В принципе, именно сведения, отраженные в этой форме, служат основой для ежедневной корректировки «Плана оплат на неделю». Отчет «План оплат на завтра» содержит в себе наиболее ценную прогнозную информацию, позволяющую своевременно вносить поправки в продажи сотрудников компании.

В обязанности руководителя отдела сбыта должен входить тщательный мониторинг и контроль отдела продаж, динамики статусов по каждой сделке, в соответствии с принятой системой дедлайнов, и ежедневное отслеживание итогов выполнения недельного плана.

Отчет «Факт оплат за сегодня». Форма ежедневного отчета «Факта оплат за сегодня» практически аналогична «Плану оплат на завтра».

Разница заключается в том, что здесь действие происходит в режиме реального времени. «Факт оплат за сегодня» заполняют два раза в день. К примеру, в 12:00 и 16:00. Чтобы ускорить процесс, контроль данного вида может вестись при помощи мессенджера. Если присутствует мессенджер, то:

Производится контроль отдела продаж.
Создается здоровая конкуренция в отделе.
Формируется «спортивный» интерес.
Проще фиксировать результаты для победы в конкурсах/соревнованиях (в случае их выполнения).

Отчет «Доска на текущую дату». Такое название отчету дали в связи с тем, что предполагается доступная визуализация документа и его выставление на всеобщее обозрение.

Заносим в таблицу информацию о менеджере по продажам.
Высчитываем процент выполненного плана на данный момент. Для расчета процента используйте следующую формулу:

Факт на текущий момент / (План на месяц / Общее количество рабочих дней в месяце * Количество отработанных дней за месяц) * 100.

Результаты покажут, насколько выполнен индивидуальный план продавца к окончанию месяца в случае, если работать менеджер будет в том же темпе. Конечно, сотрудникам с показателями ниже 100 % потребуется действовать в ускоренном режиме, чтобы улучшить результаты.

Формула может меняться в зависимости от бизнес-отрасли, сезона и т.д. Расчет по ней можно просто и быстро настроить в Excel:

Каждый день необходимо проставлять в абсолютном значении размер выручки отдельно взятого менеджера по продажам.
Требуется контролировать промежуточные результаты работы, оценивать, сколько осталось сделать до конца недели. Необходимы тщательный контроль и оценка продаж.
Далее указываем установленный на месяц план.
Статично определяем, сколько рабочих дней было в месяце.
Заполняем информацию по дням, прошедшим за месяц.
План до окончания недели – сумма цифр из 3 и 4 столбцов. Данное число будет результатом сложения закрытой на текущий день суммы и плана до завершения текущей недели.
Каждый день необходимо заполнять количество рабочих дней.

Цифры можно отмечать в соответствии с системой «Светофор». Такая система контроля продаж очень удобна:

Красный цвет в ней означает выполнение плана меньше 80%.
Желтый – от 80 до 100 %.
Зеленый – более 100 %.

Что может уйти из-под вашего контроля

1. Бизнес-процессы и регламенты компании.

Любое предприятие, заинтересованное в построении организованной работы отделов и персонала, готовит собственные внутрикорпоративные правила, которые способствуют стандартизации выполнения должностных обязанностей. Благодаря регламентам и описанию процессов в компании, только пришедшие сотрудники учатся и адаптируются к новым условиям гораздо быстрее, происходит оптимизация инструментов контроля деятельности подразделений и фирмы в общем, а построение работы ведется структурировано и организованно.

Если на вашем предприятии правил и описаний бизнес-процессов нет, вы будете вынуждены неоднократно выполнять одни и те же действия по обучению прибывших специалистов, а создание организованного рабочего процесса станет невозможной задачей.

2. Работа с клиентами.

Вы должны располагать данными об уровне удовлетворенности клиентов вашей продукцией и компанией в целом. Насколько профессиональны и вежливы ваши менеджеры? Насколько вы клиентоориентированы? Если данный процесс вы не контролируете, то можете упустить потребителей и снизить уровень их лояльности.

3. Знание продукта.

Перед отправлением менеджера по продажам на переговоры с клиентами, удостоверьтесь, что его знания о продукте исчерпывающие. Особенно это важно в случае со сложным товаром и крупными заказчиками. Если специалист по продажам знает о продукте или услуге недостаточно, ознакомьтесь с рисками из пункта №2.

4. Результаты работы.

За результатами деятельности следить нужно минимум каждый день. Учет и контроль продаж должен быть постоянным. Хороший руководитель в любое время дня и ночи обязан знать, как идут дела у него в компании. Необходимо все время быть в тонусе, чтобы быстро адаптироваться к меняющейся обстановке. От результатов работы, безусловно, зависит доход предприятия.

Выясните, каким KPI обладают сотрудники, отдел, фирма, и отслеживайте изменения показателей, чтобы своевременно вносить коррективы в деятельность специалистов и процессов с низкой эффективностью.

5. Отношения в коллективе.

Вам необходимо знать, какова обстановка в отделе продаж, как персонал взаимодействует между собой. От атмосферы зависит очень многое. Если есть негатив, сотрудники начинают халатнее и с меньшим энтузиазмом относиться к работе, действовать с низкой производительностью, появляются риски для решения запланированных задач. Внимательно изучите свой коллектив – нет ли в нем чего-то, что может вас насторожить?

6. Настрой.

Мотивация сотрудников на достижение запланированных показателей очень важна. Руководитель должен непрерывно осуществлять контроль над настроением менеджера и действовать так, чтобы получить желаемые результаты. Вам следует каждый день подстегивать, «заряжать» персонал на высокоэффективную и продуктивную деятельность. Ваши старания непременно принесут плоды – можете не сомневаться.

7. Обучение.

Если на предприятии отсутствует специалист, отвечающий за обучение и контролирующий данный процесс, вам не останется ничего, кроме как самому отвечать за это. Обучать сотрудников необходимо постоянно. Очень важным является не только проведение тренингов и участие менеджеров в семинарах, но и мотивационная работа, направленная на развитие персонала. Организовывайте для сотрудников игры, обсуждайте с ними статьи, литературу, видео познавательного характера.

8. Система продаж.

На всех предприятиях, где есть коммерческие отделы, существует собственная выработанная система продаж. Контроль над ее исполнением входит в обязанности руководителя. В данный момент обучение в ряде фирм проводится методом коучинга. Присутствуйте на встречах вместе со своими сотрудниками, в ходе тренировок разыгрывайте сценарии встреч, и у вас появится возможность осуществлять контроль над навыками менеджеров по успешному ведению переговоров. Вы будете лучше осознавать, какие стадии сделки наиболее сложные, нужно ли корректировать данный процесс, успешны ли технологии продаж, которыми в данный момент пользуется ваш отдел.

Как автоматизировать контроль отдела продаж

Систему СRM можно было применять без существенных финансовых потерь далеко не всегда. Чтобы интегрировать ее, фирмы отдавали миллионы рублей, а иногда и долларов. Соответственно, система контроля продаж была роскошью, доступной только избранным. Вместо CRM специалисты пользовались записными книжками менеджера по сбыту, стикерами на мониторы и таблицами Excel.

В данный момент существует много систем CRM, способствующих легкому и удобному решению задач в компаниях, которые работают в малой и средней бизнес-отрасли. При этом предприятия не несут абсолютно никаких затрат. Цена на автоматизацию продаж начинается от 200 рублей ежемесячно на менеджера. Даже крупная организация способна в полной мере выполнять автоматизацию бизнес-процессов на сумму от 100 тыс. рублей. Можно с уверенностью говорить, что если в компании нет CRM, это преступление против бизнеса.

Благодаря использованию подобных систем, менеджеру не нужно заполнять отчеты, подсчитывать количество совершенных звонков, оценивать результаты работы. Система сама осуществляет контроль исполнения плана продаж. Все, что требуется от специалиста по сбыту – выполнять поставленные перед ним задачи: звонить покупателям, встречаться с ними, проводить презентации с единственной поправкой: делать записи не на бумаге, не запоминать информацию, а вносить все данные в CRM. Система считается своеобразной записной книжкой, инструментом для планирования, отчетом.

У CRM есть огромное количество бесспорных достоинств. Если система внедрена эффективно, то можно:

Фиксировать всех клиентов предприятия и помнить о каждом из них.
Хранить историю взаимодействий с ними.
Понижать зависимость компании от менеджера.
Делать прогноз относительно роста и падения продаж.
Исправлять ошибки по каждому заказчику, корректировать работу.
Проводить обучение для сотрудников.
Освобождать менеджеров по продажам от составления отчетности.
В автоматическом режиме формировать отчетность о том, насколько эффективно и активно работают специалисты по сбыту.
Анализировать проблемные этапы продаж.
Собирать любые маркетинговые данные внутри предприятия.
Делать рабочий день менеджера по продажам абсолютно прозрачным для руководства.
Перестать использовать бумажные согласования.
Сделать процесс взаимодействия отдела продаж с остальными подразделениями автоматизированным.
Увеличить уровень реализации.

Все вышеперечисленное кажется чем-то недостижимым и фантастическим? Возможно, особенно, если учесть, что множество компаний уже использовало плохо настроенные CRM-системы, а потому уверены в их низкой эффективности. И здесь мы озвучим главное, о чем нужно помнить, внедряя систему данного типа.

СRM является только инструментом. Система контроля продаж не может делать все сама, в том числе, увеличивать объем реализации. Она лишь дает отличные возможности для автоматизации процесса управления сбытом. При этом ряд предприятий устанавливают систему, не располагая регламентированными процессами, и надеются на чудесные изменения внутри компании. Так не бывает. Если автоматизировать хаос, дела пойдут еще хуже. А по прошествии 2-4 месяцев руководитель скажет, что CRM-система неэффективна.

CRM станет хорошим решением для компаний, где работает более чем один менеджер по продажам. И даже если клиентов немного, например, не больше 15, полноценное обслуживание каждого может стать проблемой. Несмотря на то, что, по словам многих собственников, они «помнят все наизусть», опыт предприятий показывает, что, если не вести учет задач и обещаний, информация быстро забывается. Безусловно, в качестве альтернативы CRM может выступать TO-DO лист или таблица Excel, но в этом случае на всесторонний тщательный анализ и тиражирование успешных практик можно не рассчитывать.

Мегаплан. Интерфейс можно назвать игрушечным, слегка аляповатым. Есть сходство с Битрикс24. С тех пор как система контроля продаж появилась на рынке, интерфейс ее особенно не изменился, не улучшился. В верхней части располагается меню с большими значками в разном стиле. Сочетания цветов и шрифтов нельзя назвать гармоничными, что не делает использование системы удобнее и приятнее.

Менеджеры по продажам осваивают данный технологический продукт с легкостью. Пользователь может лишь изменять настройки уведомлений, а администратор – создавать дополнительные поля, группировать их в карточке, настраивать форму счетов и поля справочников, а также права доступа для персонала организации.

AMOCRM. Максимально удобный и простой интерфейс, пожалуй, лучший из всех. В левой части расположены все позиции меню, что обеспечивает быстрый доступ к опциям, которые используются наиболее часто – сделкам, отчетам, контрактам. В левой части находится универсальная поисковая строка. Она же является и фильтром. Большое место на экране отводится списку сделок или таблице сделок – воронке. Настройка колонок таблицы осуществляется перетаскиванием drag’drop. Вывод и сокрытие полей в карточке сделки или контакта производится в автоматическом режиме, если ими не пользуются. Во главу угла ставится юзабилити.

Менеджеры по продажам довольны интерфейсом, поскольку освоить программу можно в кратчайшие сроки. Они могут выполнять настройку представления списка сделок, перетаскивая названия колонок и применяя фильтрацию. У администратора есть возможности для создания дополнительных полей, установления прав доступа для персонала. Можно дорабатывать как интерфейс, так и отчетность, привлекая к процессу программистов и используя АРI.

Битрикс24. В сравнении с другими системами тут интерфейс перегружен больше всех. В левой части располагается развернутая лента пунктов меню, поскольку, помимо CRM, в Битрикс24 также содержится много сервисов. В верхней части находится панель состояния с поиском, а в центре – таблица сделок. Поиск можно с уверенностью назвать самым плохим из всех представленных в обзоре.

Битрикс24 содержит в себе два поля поиска – посредине в верхней в правой части, над таблицей сделок. Алгоритм работы обоих полей достаточно странный. К примеру, если телефонный номер в карточке сделки внесен в форме +7, то поиск с первой цифры 8 не удастся. Кроме того, из-за использования скобок в телефонном номере он становится менее удобным.

Можно настроить таблицу сделок, поля карточки сделки. Однако в системе лиды, контакты и сделки логически не связаны между собой. Поэтому, создавая сделку на основании контакта, нельзя в автоматическом режиме перенести из дополнительных полей информацию в карточку сделки.

Осваивать интерфейс менеджерам по продажам достаточно трудно. Систему нужно подгонять под специалистов. Кроме того, продавцы задают немало вопросов, касающихся юзабилити.

Что касается настроек интерфейса, то их можно назвать максимально гибкими. У пользователя есть возможность сокрытия неиспользуемых пунктов меню, полей в карточках, колонок в таблицах. Администратор может создавать кастомные поля, устанавливать отображение колонок и полей для всех по умолчанию. Система контроля продаж оснащена функцией настройки отчетности, однако возлагать на нее большие надежды не стоит. Некоторые расчеты могут проводиться неверно, и внесением коррективов в программу разработчики особо не занимаются.

MicrosoftCRM. Последние версии 2015-2016 гг. отличаются своеобразным интерфейсом, который легко осваивают менеджеры по продажам. Компонуются части меню с верхней части к нижней. Сначала идут разделы, используемые чаще остальных, а далее – лента сделок.

Для настройки полей и колонок таблиц привлекают консультантов и разработчиков. Многие особенности интерфейса не являются очевидными, но легки в усвоении и при использовании не вызывают затруднений. Система отлично интегрируется с Office 365. Чтобы самостоятельно конфигурировать рабочее пространство, пользователь может использовать ограниченное количество опций. В системе настраиваются поля, формы, отчеты и бизнес-процессы.

Salesforce.com. Эту облачную CRM-систему можно назвать одной из самых старых на рынке. Особый акцент разработчиками сделан на функционал. Много внимания юзабилити интерфейса не уделяют. По сравнению с Битрикс24 или АМОСРМ, система не особо популярна в России. Интерфейс недостаточно русифицирован, компоновку его нельзя назвать удачной, шрифт мелкий, вследствие чего экран перегружен информацией. Дополнительно настроить необходимые опции нельзя.

SugarCRM. Интерфейс схож с SalesForce, поскольку система изначально задумывалась как конкурентная продукция. Основная часть интерфейса – текстовая. Дизайн далек от понятия web 2.0, проблемы такие же, как и в SalesForce. В подробном описании юзабилити нет смысла, так как при сопоставлении SugarCRM и Salesforce разницы почти нет. Интерфейс, поля, настройки и процессы легко поддаются изменениям. Доработку интерфейса и системы могут выполнить привлеченные разработчики.

Terrasoft. Интерфейс удобен и актуален, близок по качеству к АМОСРМ – современному лидеру, легок в освоении для менеджеров. Множество опций понятны на интуитивном уровне. Больших претензий по юзабилити нет. Дополнительно настроить функции в системе нельзя.

Исходя из каких параметров следует выбирать CRM?

Система учета на складе и бухучета.
Ассортимент продукции предприятия.
Процедура ценообразования.
Бизнес-процесс продаж, уровень автоматизации в компании.
Число потенциальных заказчиков в рыночной среде.
Принцип расчета бонусов для менеджеров по продажам.
Регулярность закупок клиентов.
Принцип серого оборота в компании.
Численность менеджеров на предприятии.
Средства, выделенные на автоматизацию.

Установка CRM-системы в компании – это как полет в космос. Мероприятие является грандиозным по своей сути и направляет в неизведанное. Несмотря на то, что, на первый взгляд, система контроля продаж должна принести организации выгоду, результат нередко оказывается далеким от ожиданий и даже резко негативным.

По ряду причин крупные предприятия не пользуются всеми привилегиями системы CRM. Первый фактор – неверный запуск, в результате чего по истечении определенного времени систему либо не применяют совсем, либо обращаются с ней, как с блокнотом, а мониторинг и контроль продаж ассортимента ведут в Excel.

Во избежание подобных ошибок, запуская CRM, руководствуйтесь рядом правил:

Необходимо написание карты бизнес-процессов с функциями, ответственными лицами и сроками.
Воронка продаж является основой работы в CRM.
Требуется переносить все процессы, относящиеся к сбыту.
Основа для расчета системы мотивации менеджера по продажам – информация из CRM.
Необходимо определить уровень свободы процессов.
Систему следует внедрять «на живую».
Инструкция по заполнению CRM должна быть единой.
CRM не нужно перегружать информацией.
Контроль продаж должен вестись ежедневно.

Эффективность работы магазина определяется, прежде всего, объемами продаж. Этот показатель, находится в прямой зависимости от эффективности работы каждого сотрудника. Поэтому контроль продаж, является одной из важных функций бизнеса. Отчет менеджера по продажам является первым и главным документом, показывающим успешность его работы.

Контроль менеджеров по продажам

Каждый бизнес, в том числе, ритейл, преследует определенные цели:

максимизация прибыли (прежде всего, это глобальная, главная цель);
увеличение объемов продаж;
расширение рынков сбыта;
увеличение конкурентноспособности по сравнению с другими игроками рынка;
увеличение лояльности покупателей к своему бизнесу.

Для достижения этих целей перед бизнесом в целом и перед его структурными подразделениями ставятся конкретные задачи. Это же касается менеджеров по продажам: максимизируя эффективность выполнения своих задач каждый вносит свою лепту в достижение общих целей фирмы.

Оценивать работу менеджеров по продажам (собственно, всех других работников фирмы тоже) необходимо периодически, постоянно. Делать это нужно по следующим причинам:

1. На рынке и в той конкурентной среде, в которой ведет бизнес предприниматель, происходят постоянные изменения. Иногда и сам бизнес, и работники приспосабливаются к изменениям автоматически и не заметно.

Иногда необходимо проводить дополнительные тренинги для сотрудников, нанимать дополнительного специалиста, коуча;

2. Контроль отдела продаж необходим потому что постоянно меняются технологии продаж, появляются новые методики и т. д. Недопустимо, чтобы ваш работник работал по-старому, а персонал конкурента применял передовые разработки и методики работы;

3. Кроме того, что постоянно изменяется рынок, постоянно появляются новые, современные и более эффективные способы работы, меняется и сам человек;

Продавец – это, прежде всего, человек, у которого, кроме работы, есть другая жизнь, которая оказывает влияние на работу и ее результативность. Привычки, увлечения, усталость – все это может сказаться и сказывается на результативности работы.

Индивидуальный подход к сотрудникам поможет найти сервис для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру. Введите персональный распорядок дня для каждого подчиненного, проверяйте список их дел и при необходимости, корректировать его.

При контроле продаж учитываются обычно следующие моменты:

Достаточно ли продавец загружен работой, то есть, достаточно ли у него заказов;
Насколько хорошо этот продавец поддерживает уровень сервиса при обслуживании и общении с клиентом. Это влияет на лояльность и удовлетворенность покупателя;
Присутствуют ли недостатки в работе специалиста, если есть то какие. Если они есть, необходимо определить, кто или что является причиной этих недостатков: сам продавец, его непосредственный руководитель, руководитель фирмы, другие сотрудники, недостаточно проработанные методы работы и т. д;
Оценив эти моменты необходимо определить, что можно и нужно сделать, чтобы отдача от работы продавца отдела продаж была еще больше.

Главным источником информации для анализа работы человека и выработки последующих рекомендаций и корректировок является отчет менеджера по продажам, в котором, собственно, представлена вся необходимая информация.

Как контролировать менеджеров по продажам. Видео

Виды контроля менеджеров по продажам

Контроль за работой продавцов (отдела продаж) бывает следующих видов (основой служит отчет менеджера по продажам, отчет по общим продажам):

1. Предварительный контроль. Это еще не анализ эффективности работы человека, это, прежде всего, выявление его потенциала. На этот момент выявляются такие вещи, как:

Навыки и знания продавца: о том, что он продает, о законах, которые ему необходимо соблюдать в процессе своей работы;
Его коммуникативные способности: насколько хорошо он общается с людьми;
Анализируются плановые показатели для конкретного продавца.

2. Текущий контроль. Имеется в виду обычно ежедневный контроль, для этого сотрудникам можно вменить в обязанность составлять о отчет о проделанной работе. В зависимости от специфики бизнеса, он может осуществляться чаще или реже;

3. Заключительный контроль. Анализируется то, как выполнен план, каковы перспективы на дальнейшую работу, с какими трудностями пришлось столкнуться и что сделать, чтобы их предотвратить в будущем.

Отчет менеджера по продажам, необходимый на всех этапах контроля, составляется либо самим продавцом (сотрудником отдела продаж), либо его непосредственным руководителем, либо это делается совместно.

Кроме того, важным источником информации для вышеуказанных целей являются различные учетные документы, которые есть в фирме: регистры и журналы (договоров, накладных, выписанных счетов и т. д.), таблицы, ведомости и другие, это, прежде всего, бухгалтерские документы.

C программой для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру Вы легко сможете ставить планы своим подчиненным и отслеживать процент их выполнения. Система мотивации станет прозрачной и продавец сможет сам понять сколько и за что он заработал.

Чек-лист для контроля продавцов и менеджеров по продажам

Для эффективного контроля можно и будет не лишним составить чек-лист , в котором расписать четкий алгоритм того, как этот контроль будет производиться. В чек-листе могут быть включены следующие пункты:

Бизнес-процессы и система продаж . Это значит, оценить те процессы и правила, которые существуют сегодня и сейчас в магазине, внутреннюю логистику;
Клиенты. Проверить, насколько покупатели довольны обслуживанием, насколько фирма в целом ориентирована на клиента и насколько сотрудник отдела продаж вежлив, учтив, грамотен, осведомлен о продаваемом продукте и т. д;
Знание товара и продукта. Обязательно проконтролировать, как хорошо и профессионально продавец знаком с тем товаров и продуктом, который продает. В случае необходимости поработать над упущениями и недостаточными знаниями и навыками;
Тайминг и тайм-менеджмент. Правильное и эффективное распоряжение собственным временем – большая проблема не только для работников фирмы, но и для любого человека. Работника надо обязательно научить правильно планировать свое время;
Результативность работы. Она должна оцениваться ежедневно, чтоб в случае необходимости вносить корректировки в работу и план. Отчет менеджера по продажам (отчет по продажам) является важным документом;
Атмосфера в коллективе. То, что отношения внутри коллектива, отношения между руководством и сотрудниками, отношение директора к подчиненным, являются важным фактором успешного бизнеса, очевидно. Эти процесс также необходимо постоянно отслеживать и поддерживать внутреннюю атмосферу на должном уровне;
Обучение. Постоянное обучение персонала, связанного с торговлей, является необходимостью, обусловленной не только недостаточностью знаний и навыков, но и постоянной изменчивостью среды.

Комплексная автоматизация торговли при минимуме затрат

Берем обычный компьютер, подключаем любой фискальный регистратор и устанавливаем приложение Бизнес Ру Касса. В итоге получаем экономичный аналог POS-терминала как в большом магазине со всеми его функциями. Заводим товары с ценами в облачный сервис Бизнес.Ру и начинаем работать. На все про все - максимум 1 час и 15-20 тыс. руб. за фискальный регистратор.

Автоматизация контроля работы менеджеров по продажам в онлайн-сервисе «Бизнес.Ру»

Автоматизация всех бизнес-процессов в магазине приведет к повышению эффективности работы сотрудников. Контроль, в том числе, за продавцами (контроль продаж), также должен быть автоматизирован. Для этого есть ряд инструментов.

Одним из наиболее эффективных, является решение , которое предоставляет возможность всестороннего контроля за всеми бизнес-процессами в магазине.

Многопользовательская система, установление прав пользователей

Прежде всего, необходимо сказать, что онлайн-сервис является многопользовательской системой, которая позволяет работать неограниченному числу лиц.

Кроме того, в системе можно вести учет по нескольким бизнесам одновременно. К примеру, предприниматель может быть собственником магазина одежды, продуктового магазина, автосервиса, автосалона одновременно.

Контролировать все направления деятельности, в том числе работу сотрудников, бизнесмен может в режиме реального времени в

Очень важным является то, что сервис позволяет устанавливать разграничение прав пользователей. К примеру менеджер по продажам имеет право создавать, редактировать и удалять только свои документы, а чужие, он имеет право (или не имеет такого права) только просматривать.

Если у предпринимателя несколько видов деятельности, программу можно настроить так, что работник одной организации будет видеть и работать с информацией только в рамках фирмы, в которой он работает. Можно настроить также больше и меньше прав, включая информацию и данные по видам деятельности.

Для того, чтобы ввести нового сотрудника в работу с сервисом, не нужна долгая регистрация – достаточно создать ему учетную карточку, ввести имя и фамилию, присвоить логин и пароль.

Фиксация результатов работы каждого продавца

Для оценки эффективности каждого отдельного продавца в «Бизнес.Ру» возможно разграничение продаж по продавцам. Например, в магазине есть кассир и есть несколько продавцов-консультантов в торговом зале.

Все продажи фиксирует один кассир, пробивая чеки, соответственно. Но в систему он может делать разнесение продаж по продавцам: эту вещь продал первый продавец, а тот продукт продал второй и так далее. В чеке также можно указать конкретного продавца, к которому эта продажа относится.

В дальнейшем эта информация используется для анализа эффективности работы, а также при расчете заработной платы (процентов с продаж).

Контроль в режиме реального времени

Даже находясь далеко от магазина, например, на отдыхе за границей, предприниматель может в любой момент просмотреть актуальную информацию:

Кто находится сейчас за кассой;
Сколько продаж проведено по кассе;
В какое время кассир начал работать (не опоздал ли) и вообще пришел ли сегодня на работу;
Есть ли продажи по этой конкретной кассе или кассир вошел в систему, но по какой-то причине не работает;
В какое время вошли в систему сотрудники фирмы – журнал авторизации. Это, кстати, важная функция, относящаяся к безопасности, в том числе, коммерческой.

Фильтры

Вся необходимая для принятия управленческих решений информация может быть отфильтрована:

По дате;
По менеджерам и кассирам (по пользователям);
По торговым точкам;
По товарам и товарным группам.

История

По любому документу можно отследить его историю: создание, редактирование, кем создавался и изменялся документ, когда это было и т. д.

Абсолютно все действия сотрудников в системе фиксируются и в дальнейшем доступны для анализа и принятия решений.

Можно, к примеру, просмотреть, кто из сотрудников просматривал сведения о каких контрагентах. Эта информация может быть важна тогда, когда вдруг один менеджер по продажам начинает интересоваться контрагентами другого менеджера.

Учет продаж

По факту «Автор» оформляет документ, а «Ответственный» совершает продажу. У каждого контрагента может быть свой «Ответственный по контрагенту», который ведет этого контрагента. Отчеты в системе можно делать абсолютно по любым показателям и в любом разрезе.

Если менеджеры не следуют регламентам, чаще всего проблема в самих регламентах. Первая ситуация - они чрезмерно зарегулированы (жесткий стиль управления), люди боятся принимать какие-то решения самостоятельно.

Илья Исерсон,
Руководитель отдела продаж MOAB

Это проблема достаточно частая, особенно если руководитель отдела продаж - бывший военнослужащий. Это не хорошо и не плохо. В некоторых компаниях (например, управление строительными работами) такая диктатура необходима. Но если мы говорим о менеджерах по продажам - с ними нужно быть помягче. Регламенты должны быть, но лучше, когда им следуют по своей инициативе. Система должна в той или иной степени работать сама, а не как в армии.

Вторая ситуация - регламенты есть, но менеджеры ленятся. Третья - негативные проявления конкуренции и интриги между отделами или сотрудниками. Они возникают из-за некорректно настроенных бизнес-процессов. Например, отдел логистики недоволен складом. Машину прислали, а склад не готов выдать товар и так далее. Или менеджеры ненавидят бухгалтерию, поскольку она затягивает оплату.

Иногда менеджеры жалуются на то, что счет-фактуры выписывает бухгалтерия. Сами они не могут это делать. Что получается? Менеджер направляет запрос на подготовку счета для клиента. Запрос висит час - два. Клиент на негативе, менеджер на негативе - он теряет свои деньги. Подобные ситуации возникают из-за плохо настроенных бизнес-процессов. Вместо того, чтобы работать на общую цель, люди занимаются противоборством друг с другом. Если смотреть более глобально на проблему - у каждого из нас есть запас энергии. Этот запас мы можем потратить на зарабатывание денег или на войну, перекладывание ответственности и так далее.

Если у вас возникла подобная ситуация, необходимо поговорить об этом с ключевыми сотрудниками - руководителями отделов или направлений. Если договориться невозможно - их надо менять. Когда возникает конфликт, ключевой сотрудник должен подумать, как перенаправить энергию менеджеров на зарабатывание денег, а не доказывать, кто тут самый главный.

Минимально необходимый набор - CRM и запись звонков. Не стоит заигрываться в технический контроль (просмотр экрана, тотальная прослушка и так далее). Жесткий контроль оправдан в крупных компаниях, где работает система, где минимальны командные факторы. В малых и средних компаниях люди тоже любят заниматься подобными вещами, но это не всегда оправдано.

Хочет руководитель, допустим, кейлоггеры поставить. Важно, чтобы сотрудники знали об этом + вы должны продать это внедрение коллективу. Другими словами, поменяться с менеджерами: «Ребят, мы вам поставим кейлоггер. Но за это у нас будет бесплатный фитнес». Должен быть осознанный и добровольный ответ. Если у вас новая команда, сразу предупреждаем о кейлоггерах. И соискатель либо уходит, либо его все устраивает.

Если вы жестко внедрите нововведения в старую команду, менеджеры будут ужасно демотивированы. И результат вас не очень обрадует: мы вроде получаем информацию о людях, заставляем их что-то делать лучше, но у них возникает внутреннее противоречие. Поэтому меняйте нововведения на что-то приятное.

KPI зависит от того, что нужно проконтролировать. Например, у вас на сайтах стоят чаты. Старайтесь привязывать к нему KPI менеджера. Сотрудник достает контакты из чата и передает их менеджеру по продажам. Он получает деньги за контакты + процент от продаж. И это стимулирует сотрудника следить за тем, как другие менеджеры прорабатывают контакты: прозванивают - не прозванивают, забили - не забили, выставили счет - не выставили счет. Получается взаимный контроль. У такого менеджера KPI - это контакты. Для сотрудника, который сметы подготавливает KPI - скорость реакции. Другими словами, KPI - это показатель решения той или иной проблемы.

Обычно бизнесмены видят общую проблему - вроде и заявки есть, а с баблом не получается. Разобрать процесс на отдельные блоки и выяснить, где именно мы теряем на каждом из этапов - этой системности людям не хватает. Допустим, сломался автомобиль. Ты его разобрал и видишь, что и где сломалось. В бизнесе похожая ситуация: необходимо разложить процесс на отдельные единицы, проконтролировать проблему каждой из них и предложить решение.

Иногда проблема очевидна. Вы понимаете, что теряете клиентов, потому что менеджеры мычат в трубку и не знают, что сказать. У клиента есть какая-то потребность, а у менеджера продукт. Продукт может отвечать желаниям клиента на 50%, на 30%, на 20%. Задача менеджера по продажам - разговаривать с клиентом на его языке. По косвенным вопросам понять его платежеспособность, структуру компании, понять, какие часы носит клиент, на какой машине добирается до офиса, куда ходит. Другими словами, по косвенным признакам менеджер должен понять, что клиент ожидает от него услышать.

Очень часто менеджеры искренне, прямо и честно, как комсомольцы, рассказывают о своем продукте. У них есть продукт, он железный, квадратный и в пупырышку. Они так и говорят, потому что их так научили. В каких-то случаях это совпадает с потребностью клиента. В каких-то нет. Но вне зависимости от того, что реально продукт собой представляет, рассказать о нем можно по-разному.

Чтобы понять, где происходит «слив», попробуйте поэтапно прописать на бумаге ваши бизнес-процессы. От первого контакта с клиентом до закрытия сделки. Посещение сайта - это простейшее действие, которое практически невозможно разделить на какие-то подэтапы. Выставление счета, заключение договора, что-то еще. Нарисуйте всю эту цепочку и постарайтесь выявить проблемы.

Кто-то не может заставить менеджеров брать трубки, а кто-то не может обеспечить им возможность отвечать на телефон. 60 звонков валяться на бедного менеджера, они не распределяются на другого сотрудника и теряются. Лекарство в такой ситуации только одно - виртуальная АТС с SIP-телефонией. Это телефонный сервер, который обрабатывает звонки согласно заранее настроенным сценариям.

Процессы и регламенты в отделе продаж нацелены на успех всей компании, а не конкретного сотрудника. Когда у вас появляется много менеджеров, регламенты приходится ужесточать. Сотрудники не всегда понимают, для чего нужны новые правила и начинают искать «обходные мехенизмы» - игнорировать правильную работу в CRM-системе и так далее. Локально они хотят только лучшего - увеличить обьем собственных продаж. Такие маневры приводят к общему снижению конверсии.

Чтобы ваши продажи не упали, контролируйте работу менеджеров каждый день. Рекомендую обращать внимание на несколько аспектов:

Закрытые сделки и причины отказа. Стоит проверять каждую сделку. Возможно, у менеджера просто не получилось «дожать» клиента. Поработав с отказниками, вы вернете около 20% закрытых лидов в воронку.
Количество действий в CRM. Если сотрудник вдруг снизил количество закрываемых задач в день, через месяц это приведет к спаду продаж. Важно держать ровный темп.
Движение сделок по воронке продаж. Каждая сделка должна вовремя проходить этапы воронки. Следите за тем, чтобы менеджер вовремя отправлял клиенту необходимые материалы и так далее.

Рекомендую вести таблицу с ключевыми цифрами по сотрудникам. Ее можно заполнять каждый день вечером или раз в неделю в пятницу. Тогда вы быстро отследите просадки операционных показателей, а значит - быстро на них отреагируете. Не придется ждать снижения выручки менеджера, чтобы увидеть проблему.

Ежедневный контроль менеджеров

Замерить показатели без CRM-системы и IP-телефонии практически невозможно. Это база, которая должна быть внедрена обязательно. Такие системы, как amoCRM, позволяют начать пользоваться CRM уже через 10 минут после регистрации.

Если управленческая таблица и CRM-система у вас уже внедрены, стоит задуматься над тем, чтобы автоматически получать необходимые показатели + видеть больше информации. Попробуйте использовать BI-системы. Это аналитические системы (Microsoft PowerBI или Qlik View), которые автоматически собирают данные из разных программ, разносят их по полочкам и выдают их вам в виде удобных графиков.

KPI для оценки качества ежедневной работы

Всю работу менеджера можно разбить на четыре составляющие: прием и квалификация новых лидов; формирование и отправка предложений; отработка и закрытие возражений; закрытие сделки.

Обычно руководители контролируют только выход из воронки (показатели закрытия сделок). Но для того, чтобы не было просадок, важно контролировать все четыре части. Давайте разберемся, какие конкретно показатели стоит измерять в каждом куске воронки продаж:

Прием и квалификация новых лидов
- Количество принятых новых лидов
- Скорость первого набора клиенту
- Процент дозвона до новых лидов
- Процент и причины отказа по «грязным» лидам

Формирование и отправка предложений
- Количество отправленных коммерческих предложений
- Сумма бюджетов по отправленным КП
- Количество проведенных встреч
- Конверсия из полученных лидов в отправленное КП

Отработка и закрытие возражений
- Количество попыток отработок возражений
- Количество отказов и их причины
- Среднее время «зависания» клиента на этапе возражений

Закрытие сделки
- Бюджет успешно закрытых сделок
- Количество успешно закрытых сделок
- Конверсия закрытия сделок в продажу
- Конверсия из КП в успешно закрытую сделку

Контролируя ключевые показатели эффективности каждый день, можно заранее предугадать рост и падение продаж каждого сотрудника.

Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление Сотникова Татьяна Владимировна

Глава 11 Вектор управления – «Контроль и анализ эффективности продаж»

Вектор управления – «Контроль и анализ эффективности продаж»

11.1. Функции и формы контроля

Отдел продаж – это подразделение, приносящее деньги и напрямую влияющее на стабильность деятельности компании. Любая вовремя не выявленная ошибка в работе отдела продаж может привести к убыткам и проблемам. Поэтому регулярный контроль, анализ и оценка всех составляющих СЕТИ ПРОДАЖ является основным инструментом для своевременной корректировки деятельности компании.

Контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с плановыми заданиями, принятыми целями.

Рис. 45. Элементы контроля продаж

Ключевые вопросы, возникающие при контроле продаж:

Что контролировать? Элементы продаж (товар, клиенты, персонал, технологии ).

Когда контролировать? Регулярно и эпизодически (раз в период, по ситуации ).

Зачем контролировать? Для своевременного влияния на достижение результатов.

Кто контролирует? Сотрудники и руководитель ОП (согласно полномочиям ).

Как контролировать? Системно и ответственно, используя программные и аналитические инструменты.

Контроль продаж это:

информация, которая позволяет любому руководителю держать руку на пульсе. Знать, что происходит в каждый период времени в подразделении – на каком этапе находится подписание важных контрактов, сколько новых клиентов сделали заказ за последнюю неделю, сколько сделок сорвалось из-за нехватки человеческих ресурсов в отделе, сколько личных писем отправил сегодня Иванов и сколько денег менеджеры уже потратили на представительские расходы в этом месяце;

влияние на процесс продаж, возможность вовремя скорректировать деятельность каждого сотрудника и отдела в целом, при необходимости перераспределить ресурсы, провести совместно с менеджером «застопорившиеся» переговоры с VIP-клиентом, поменять приоритетность задач для подчиненных;

полномочия, реальные рычаги управления, возможность наказать за несвоевременность выполнения задания и поощрить за дополнительный объем работ, отменить отгрузку товара региональному клиенту, обнаружив ошибку в контракте;

принятие решений по контролируемой ситуации, если она выходит за рамки регламентов и стандартов, перепостановка и контроль задач в новых сложившихся условиях торговли в соответствии с поставленными ранее целями;

ответственность за организацию работы каждого сотрудника и отдела в целом, за принятые решения и полученные результаты, за распределение ресурсов и мотивацию сотрудников.

Контроль это необходимость

Контроль является объективной необходимостью, так как любые даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

Если у начальника отдела продаж нет или недостаточно инструментов контроля (программных, бюджетных, аналитических) и реальных полномочий для их использования (возможности наказаний – поощрений, отмены – разрешения), то он не может в полном объеме контролировать продажи компании, и достижение поставленных перед отделом целей будет практически невыполнимо.

Параметры контроля

Регулярность проведения (систематический, эпизодический).

Объем контролирующих действий (общий, детальный).

Глубина (ежедневный, ежемесячный, годовой).

Направление:

Предупреждающий (направлен на упреждение возможных ошибок);

Констатирующий (направлен на констатацию полученных результатов);

Аналитический (направлен на поиск причин уже совершенных ошибок).

Требования к контрольным действиям

Контроль должен быть регулярным, а не ограничиваться прецедентами, иначе сотрудник будет находиться в состоянии «авось пронесет»…

Тотальный контроль порождает небрежность; если руководитель проверяет практически каждое действие подчиненного, то через некоторое время сотрудник просто перестает работать ответственно: «зачем напрягаться и не делать ошибок, все равно меня проконтролируют, и если что-то не так – подкорректируют»…

Скрытый контроль вызывает досаду, раздражает, местонахождение видеокамеры и «прослушивающиеся кабинеты» достаточно быстро становятся известны персоналу, если это не принесет большого вреда компании, то лучше заранее предупредить сотрудников о существовании в компании скрытого контроля (как минимум это заставит их отказаться от длительных личных переговоров).

Необходимо сообщать сотрудникам о результатах контролирующих действий, неважно положительные они или отрицательные. В ситуации неопределенности сотруднику не понятно, что плохо, что хорошо и в каком направлении двигаться дальше.

Рис. 46. Виды контроля

11.2. Функции контроля

Диагностическая – для повышения эффективности деятельности отдела сначала необходимо четко представить подлинное текущее состояние дел, или «поставить диагноз».

Обратная связь – без информации о выполнении заданий, поступающей от подчиненных, руководитель отдела не сможет принимать верные решения и оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция позволяет расставить приоритетность задач для сотрудников, иными словами, те вопросы, которые больше контролируются НОПом, приобретают первостепенное значение для подчиненных, направляют их усилия в другую от приоритетных направлений отдела сторону.

Рис. 47. Параметры контроля

Стимулирующая функция нацелена на выполнение задач и достижение целей путем вовлечения в процесс работы всех имеющихся в наличии ресурсов и резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе результатов контроля.

Мотивирующая функция порождает у сотрудников побуждения к добросовестному выполнению обязанностей.

Контрольные показатели в продажах

В продажах важно, чтобы система контроля была максимально простой и прозрачной – в этом залог ее эффективности и надежности.

Контролировать необходимо не все показатели, а только самые важные – ключевые. Во-первых – те, что позволяют отслеживать результаты:

Итоговые:

Объемы продаж (в штуках и деньгах, первые/повторные, крупные клиенты или мелкие);

Обслуживание продаж (отгрузка, оплата, дебиторская задолженность).

Промежуточные:

Контакты (первые/повторные, регулярность и частота контактов, процент отклика незнакомых клиентов, результаты контактов с потенциальными клиентами);

Движение клиентской базы (превращение неизвестных клиентов в потенциальных, потенциальных в постоянных).

Во-вторых, те, что говорят об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты), как именно нужно делать:

С какого звонка/гудка берут трубку;

Как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет);

Как работают с возражениями.

Контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня контроля: командный – показатели продаж в целом, и индивидуальный – показатели продаж сотрудников. Кроме того, различают внутренний и внешний контроль.

Внутренний контроль – то, что происходит и формализовано внутри компании: регулярные отчеты, где сотрудники сами предоставляют показатели своей работы, регулярные собрания/планерки, в ходе которых можно отслеживать динамику продаж и корректировать рабочую деятельность.

Совещания позволяют:

Лучше контролировать эффективность отдельных элементов технологии продаж и вносить в нее необходимые коррективы;

Оценивать целесообразность принятых решений о ценообразовании и сбытовых стратегиях;

Оценивать политику товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу;

Принимать решения об упразднении нерентабельных видов товара или услуг, их модификации, разработке новых или улучшенных вариантов.

Внешний контроль – это тестовые звонки или посещения, или иногда контроль в формате «таинственный покупатель», когда совершается реальная покупка и отслеживаются все требуемые с сотрудников стандарты работы.

11.3. Анализ экономической эффективности деятельности отдела продаж

Анализ эффективности управления продажами включает анализ объема продаж, маркетинговых затрат и результатов работы персонала (сравнение фактического объема продаж с целевыми показателями в целом и в разбивке по территориям, продуктам, группам покупателей, торговому персоналу и объему заказов).

Эффективность ОП оценивается количественными показателями:

Объем продаж (обусловлен рыночным фактором – ростом рынка);

Представленность в регионах или каналах сбыта;

Количество новых клиентов.

Эти показатели – ориентир на производительность, а не на результативность, то есть улучшение бизнеса рассматривается с точки зрения увеличения объемов за счет обычного роста клиентской базы.

Производительность продаж = потенциальный рынок / возможная доля рынка.

Но бесконечно расти нельзя, поэтому используют показатель результативности:

Результативность = общее количество контактов с клиентом (с целью продаж) / количество совершенных заказов.

Здесь анализируются управление временем, умение планировать, уровень профессионализма сотрудников.

Параметры, влияющие на результативность:

Соотношение количества встреч с клиентом до заключения договора с количеством договоров;

Средняя сумма сделки, то есть показатель объема по заключенному договору;

Соотношение просроченной дебиторской задолженности к общей сумме и общему объему продаж;

Отношение количества сделок со скидками, увеличенным сроком отсрочки и другими льготными условиями к общему количеству сделок;

Себестоимость средней продажи и крайние показатели;

Отношение фонда оплаты труда отдела продаж к прибыли;

Тенденция изменения этих показателей по отношению к прошлым периодам.

Важным параметром анализа эффективности продаж является оценка дохода (результаты сбыта):

Для инвестора и аналитика – она нужна для прогнозирования успешности деятельности компании;

Для кредитора – это наиболее понятный источник выплаты процентов и долга.

Примеры аналитических отчетов.

1. Анализ реализации и выручки

2. Анализ изменений валовой прибыли

3. Анализ операционных и коммерческих расходов

Увеличение объема продаж всегда сопровождается ростом операционных и коммерческих расходов. Можно ожидать падение потребительского спроса, если дополнительные продажи превышают заданный уровень. Падение спроса или развитие региональных продаж может потребовать дополнительных затрат. Важно знать соотношение коммерческих расходов к продажам.

4. Анализ связей между объемом продаж, дебиторской задолженностью и запасами

Если темпы роста дебиторской задолженности превышают темпы роста продаж, это означает, что сегодняшние продажи держатся за счет будущих и возможно уменьшение объемов продаж. Если рост запасов готовой продукции сопровождается уменьшением количества сырья и материалов, это свидетельствует о спаде производства. Рост запасов вопреки снижению объемов продаж может свидетельствовать об отставании продаж от производства. Если темпы прироста дебиторской задолженности намного опережают темпы прироста выручки – это свидетельствует о большом количестве кредитов.

5. Анализ коэффициентов прибыльности

Увеличение отношения прибыли от производственной деятельности к выручке означает рост рентабельности производства и продаж. Увеличение доли чистой прибыли в выручке может свидетельствовать о снижении расходов и налоговых выплат.

План-фактный анализ

Для контроля выполнения разработанных планов предусмотрены средства сравнительного анализа информации о планах и фактических продажах. С их помощью, например, решаются следующие задачи:

План-фактный анализ продаж за определенный период;

Сравнительный анализ продаж за различные периоды, например за текущий период и аналогичный период прошлого года;

Сравнение планов продаж с одинаковой детализацией за различные периоды времени, например помесячные планы на декабрь текущего и прошлого года;

Сравнение планов с различной детализацией за один и тот же период, например поквартальные и помесячные планы на первое полугодие текущего года.

При этом данные могут быть представлены в разрезе подразделений, сгруппированы для сравнения по отличительным признакам (свойствам) номенклатуры и покупателей. Например, можно провести сравнительный анализ объемов продаж номенклатуры с заданными характеристиками в определенном регионе за различные периоды времени, чтобы выявить сезонные колебания.

Полнота информации;

Уровень детализации информации о фирме и продукте;

Анализ маркетингового обеспечения

Продвижение продукта невозможно без маркетинговой поддержки. Для оценки этой составляющей эффективных продаж проводится анализ информационных каналов, связанных с передачей в фирме информации о рынке, основных конкурентах, ценах на аналогичную продукцию.

Необходимо регулярно оценивать риски, возникающие из-за отсутствия того или иного элемента маркетинга. Сбор маркетинговой информации – постоянная обязанность всех менеджеров по продажам. Продавцы, непосредственно контактирующие с клиентами, находятся в исключительно выгодном положении для сбора первичных сведений о потребностях клиентов и конкурентах. Источниками информации являются также реклама, Интернет, специализированные издания, выставки.

Анализ товара, товарных групп дает возможность формирования оптимального ассортимента, выявления наиболее прибыльных товаров (группы товаров), влияния маркетинговых кампаний на продажи товара или группы товаров.

Также для анализа продаж можно использовать следующие отчеты:

«Продажи за период » – анализ продаж за период с возможностью детализации информации в любых разрезах.

«Средние показатели продаж » – анализ сумм закупки, количество накладных и номенклатурных позиций.

«Динамика продаж » – анализ динамики продаж за заданный период. Содержит данные для сравнения с плановыми и прогнозными значениями продаж товаров и услуг.

«Классификация подгрупп » методом ABC позволяет осуществлять классификацию товаров на основании заданного набора ключевых показателей: оборот, прибыльность.

«Удельный вес оборота категории в общем обороте компании » – используется для определения значимости той или иной категории товаров для компании в зависимости от оборотов категории в общем обороте компании.

«Удельный вес прибыли категории в общей прибыли компании » – позволяет определить значимость определенной категории товаров для компании в зависимости от прибыли, приносимой категорией в общую прибыль компании.

«Структура ассортимента » – анализ структуры ассортимента используется для выявления категории товаров, пользующихся наибольшим спросом вне зависимости от факторов, влияющих на продажи.

«Стабильность ассортимента » – анализ стабильности ассортимента дает возможность определить подверженность определенных категорий товаров к изменению спроса на них в зависимости от различных факторов.

«Отсутствие товаров » – оценка упущенной прибыли (неудовлетворенного спроса) в связи с отсутствием товаров на складе.

«Отчет по скидкам » – позволяет выявить категории товаров, а также изменение спроса на них в зависимости от наличия скидок и их величины.

«Исполнение плана продаж » – отчет позволяет анализировать исполнение плана продаж как на уровне компании, так и на уровне отдельно взятой точки продажи.

«Стабильность цен » – анализ темпов изменения цен на ключевые товары.

«Посещаемость торговых объектов » позволяет определить поток покупателей на торговых объектах в зависимости от расположения объектов и времени суток с целью оптимизации количества рабочего персонала, времени работы торгового объекта и т. д.

«Эффективность использования торговых площадей » позволяет выявить торговые объекты, площади которых используются с различной степенью эффективности с целью их дальнейшего увеличения или сокращения.

«Классификация клиентов » – позволяет осуществлять классификацию клиентов на основании заданного набора ключевых показателей: оборот, прибыльность.

«Каналы продаж » – отчет дает возможность получить ответ на вопрос об эффективности деятельности канала продаж с точки зрения взвешенных ранга, прибылей от реализации и валового дохода.

«Анализ маркетинговых кампаний » отчет предназначен для анализа результатов промоакций, сравнения плановых и фактических показателей.

Вопросы по теме

Как часто вы анализируете эффективность продаж, по каким критериям?

Евгений:

Я связываю эффективность продаж с эффективностью работы с клиентом.

Оценка происходит по следующим критериям:

Объем продаж данному клиенту;

Количество ассортиментных линеек товара, продаваемых клиенту;

Лояльность клиента.

Владислав:

Мы проводим анализ ежемесячно по следующим показателям:

Полученная прибыль; количество проведенных сделок;

Комиссионные выплаты.

Марианна:

Анализируем продажи каждую неделю, основные критерии – это:

Анализ общего потенциала рынка;

Эффективность использования рабочего времени менеджеров;

Сумма торгового оборота на одного покупателя.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора

Глава 10 Дисциплина, увольнения, оценка эффективности управления персоналом Дисциплина и дисциплинарное взыскание Дисциплинарное взыскание оказывает должное воздействие, если оно направлено на поведение, а не на личность нарушителя. Неправильное применение

Из книги Управление персоналом: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Глава 14 Оценка эффективности управления персоналом 14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом14.2. Анализ движения персонала14.3. Оценка работы служащих по управлению персоналом14.4. Анализ динамики и уровня производительности

Из книги Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы автора Архангельский Глеб

Контроль - гарантия эффективности? Надеемся, три предыдущих части книги убедили вас, что время - ценнейший ресурс и фирмы, и ее сотрудников. Вы также увидели, что методы контроля за расходами времени даже на уровне личной работы отстают от методов контроля более

Из книги 99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли автора Мрочковский Николай Сергеевич

Контроль отдела продаж. Как пасти котов? В этой книге мы решили несколько изменить традиционную логику подачи материала, с места в карьер дав самые важные инструменты для скорейшего внедрения в ваш бизнес, а всю теорию объясняя уже после этого.Делается это для того, чтобы

Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович

Контроль системы продаж

Из книги Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] автора Ватутин Сергей

5.3.7. Повышение эффективности управления Регламентирующие документы по процессу дают возможность руководителю выполнять объективный контроль исполнения требований. Он может осуществляться: ежедневно – выборочный визуальный контроль соблюдения сотрудниками

Из книги Рекламное агентство: с чего начать, как преуспеть автора Голованов Василий Анатольевич

Из книги Интернет-маркетинг. Полный сборник практических инструментов автора Вирин Федор Юрьевич

Организуем контроль и мотивацию менеджеров продаж Вопрос 1. Как контролировать менеджеров продаж? План действий: определяемся, что требовать от менеджеров продаж; подводим итоги работы каждого менеджера за неделю/месяц; разрабатываем типовую схему отчетности

Из книги Продвижение порталов и интернет-магазинов автора Гроховский Леонид О.

Из книги Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление автора Сотникова Татьяна Владимировна

Из книги Информатизация бизнеса. Управление рисками автора Авдошин Сергей Михайлович

Глава 6 Вектор управления – ОРГАНИЗАЦИЯ Организация – это схема, рабочая структура разных видов деятельности, которыми занята группа работников. Задача проектировщика оргструктуры – так скомпоновать эти виды деятельности, чтобы занятые в них люди вместе действовали

Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич

Глава 7 Вектор управления – ПЛАНИРОВАНИЕ Казалось бы, цели поставлены, ориентиры определены, можно действовать. Именно так поступают компании «на старте» – «вперед, чем больше продадим, тем лучше, там поглядим, что получится». Но чем взрослее становится компания, тем

Из книги автора

Глава 8 Вектор управления – МОТИВАЦИЯ Главный ресурс любой компании это персонал.«…Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных

Вам могут быть интересны следующие материалы