Контроль и его виды. Виды контроля в менеджменте, его методы и принципы Понятие и виды контроля используемые на предприятии

Под контролем понимается управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т. к. по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

Работа любого предприятия всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для этого, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные цели программы.

Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где руководители сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей. Другая направленность управленческого контроля – внешняя. Этот вид контроля обычно используют руководители, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса, поэтому его часто называют стратегическим контролем. Высшие руководители собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологиях, правительстве и обществе, и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

Существует несколько причин, обусловивших необходимость управленческого контроля:

1) необходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными, что они знают, что и как им следует делать;

2) непрекращающиеся изменения как в самой организации, так и в ее окружении, с которыми организации и их руководители сталкиваются. Динамичность внутреннего и внешнего окружений фирм усиливает важность связей между планированием и контролем;

3) возрастающая сложность организаций, занимающихся бизнесом, вследствие роста их размеров и масштабов производства. Когда организация маленькая, то ее менеджеры близки ко всем осуществляемым видам деятельности. Но по мере возрастания объемов руководители, ответственные за выполнение всех задач организации, не могут больше персонально наблюдать за каждым видом деятельности и меняющимися условиями или решать, какие изменения необходимы. Они нуждаются в формальной системе контроля.

Существуют, как известно, различные виды управленческого контроля.

Предварительный контроль (также называемый направляющим контролем) – это такой подход к контролю, который использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей. В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они сосредоточивают деятельность по контролю на выборе лучших ресурсов (тем самым избегая проблемы до того, как она возникнет) и наблюдении за изменениями.

Текущий контроль (иначеназываемый просеивающим контролем или «да/нет» контролем) основан на выполнении контрольных функций в процессе выполнения работы.

Обратный контроль (контроль после действия, т.е. заключительный контроль) сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения какого-либо процесса.

Многие организации осуществляют все три типа контроля: предварительный, текущий и обратный. Например, компания «Холидей Инн» гордится тем, что она предлагает качественные помещения по приемлемым ценам путешественникам со всего мира. В штате у этой компании имеется более сотни инспекторов, которые выезжают в места расположения филиалов «Холидей Инн» с тремя необъявленными инспекциями в год и проводят оценку обслуживания клиентов примерно по пятидесяти пунктам. Их работа состоит в том, чтобы убедиться, что каждый отдельный филиал «Холидей Инн» готов обеспечить обслуживание будущих клиентов на высоком уровне. Это форма предварительного контроля. Вместе с тем, в каждом филиале «Холидей Инн» есть «домоправитель», который инспектирует чистоту каждой комнаты и ежедневно наблюдает за работой штата гостиницы, чтобы обеспечить превосходство обслуживания для проживающих клиентов. Это форма текущего контроля. И, наконец, каждый гость имеет две возможности, чтобы оценить обслуживание «Холидей Инн» – посредством карточек, помещенных в каждой комнате и на каждом столике в ресторане. Это форма обратного контроля.

С у щ н о с т ь к о н т р о л я … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .5
П о н я т и е к о н т р о л я … … … … … … … … … … … … … … … … … …5
О с н о в н ы е э т а п ы к о н т р о л я … … … … … … … … … … … … … … ..6
П р о ц е с с к о н т р о л я … … … … … … … … … … … … … … … … … …7

В и д ы к о н т р о л я … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .. .15
Х а р а к т е р и с т и к и э ф ф е к т и в н о г о к о н т р о л я … … … … … … … … … ...20
П о в е д е н ч е с к и е а с п е к т ы к о н т р о л я … … … … … … … … … … … … … 22

Заключение ………………………………………………… …………25
Список литературы………………………………… ………………...26

Введение
Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на эти факторы. Такой механизм может быть создан на основе контроля. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации. Представьте, что Вы как руководитель организовали деятельность своих подчиненных и что же, в этом случае, Вам остается сидеть и ждать результата? А вдруг у подчиненных что-то не получится? Вдруг они безответственно отнесутся к Вашему заданию, или у них возникнут непредвиденные осложнения, а Вы в это время будете спокойно сидеть, и ждать пока неприятности не свалятся на Вас? Чтобы подобного не случилось, менеджер должен контролировать и регулировать деятельность работников организации.
Контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Цель курсовой работы – раскрыть понятие контроля и его видов. Поставленная цель определила следующие задачи:

Р а с с м о т р е т ь с у щ н о с т ь к о н т р о л я, е г о о п р е д е л е н и е .
П о з н а к о м и т ь с я с р а з л и ч н ы м и в и д а м и к о н т р о л я.
Р а с с м о т р е т ь х а р а к т е р и с т и к и э ф ф е к т и в н о г о к о н т р о л я.

С у щ н о с т ь к о н т р о л я

П о н я т и е к о н т р о л я

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (см. схема.1). Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка- контроль лицами, независящими от процесса.

Схема 1. Концепции контроля.
Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.
1.2 Основные этапы контроля
Первый этап процесса контроля – определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.
Второй этап – измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.
Третий этап – сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм.
Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам. К таким действиям относят: изменения внутренних переменных системы, модификация стандартов или невмешательство в работу системы. При осуществлении процедуры контроля руководитель должен учитывать поведение людей. Контроль действий сотрудников может оказывать на них как положительное, так и отрицательное влияние. В некоторых случаях контроль может привести к выдаче неверной информации.
1.3 Процесс контроля.
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки);
2. Определение цели контроля (решение о правильности, эффективности процесса управления);
3. Планирование проверки:
- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
- методы контроля;
- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
- сроки и продолжительность проверок;
- последовательность, методики и допуски проверок;
4. Определение значений действительных и предписанных;
5. Установление идентичности расхождений (количественная оценка);
6. Выработка решения, определение его веса;
7. Документирование решения;
8. Мета проверка (проверка проверки);
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет);
10. Оценка решения (анализ отклонений, установление ответственности, устранение недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (см. схема. 2).
Схема 2. Критерии для принятия решения о контроле и организации.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. (см. схема 3.)
Схема 3. Этапы контроля.
1. Определение стандартов.
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.
Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности.
Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 2011г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.
Например, повышение материального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается.
Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель.
Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%. [ 1, 124]
2.Сравнение результатов с установленными стандартами.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Руководство высшего звена устанавливает:
Масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Важная проблема процесса контроля - выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления. Можно предложить следующую методику по определению данных критических точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы:
- какие показатели отражают наилучшим образом цели моего подразделения;
- по нашим признакам я вернее всего могу определить, что эти цели не выполняются;
- каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений;
- каким образом я получу информацию о том, кто несет ответственность за те или иные неполадки;
- для каких данных сбор информации экономически оправдан.
При этом встает вопрос о качестве контрольной информации. Проверяя полезность информации именно для контроля следует учитывать несколько моментов.
Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.
Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.
В-третьих, необходима валидная, т.е. достоверная информация. Лицо, принимающее решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе которых будет принято решение, не искажены.
В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны интервалы времени, в течение которых поступают сведения.
Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.
Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.
Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
3. Действия.
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.
Устранить отклонения . Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

В и д ы к о н т р о л я

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. В самом деле: невозможно контролировать то, что не запланировано, и бессмысленно что-либо планировать, не будучи уверенным в контроле, т.е. в возможности удостовериться в нужном результате, влиять на результат. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они, как таковые, позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
и т.д.................

контроль организация метод управление

Термин «контроль» не является однозначным. В переводе с французского слово «контроль» означает проверочный документ, оформленный в двух экземплярах.

В течение длительного времени понятие контроля связывалось, прежде всего, с проверкой правильности составления документов, записей в массовых журналах и т.д. Контроль как явление ассоциировался с деятельностью бухгалтеров, кассиров, финансовых работников.

В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.

Как видно из вышесказанного, исторически первоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости и достоверности документов. Следующим этапом стало представление о контроле как проверке соответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам. Третий этап включил в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.

Совместная, коллективная деятельность людей, тем более в эпоху разделения труда, объективно требует управления и контроля. Контроль в современных организациях находит отражение:

1) в делопроизводстве, отчётности;

2) в проверке реализации целей и задач;

3) в функции управления, позволяя анализировать причины успеха / неуспеха деятельности.

Контроль в общем виде позволяет выяснить, как организация продвигается к намеченной цели, установить степень отклонений и выбрать соответствующие действия или альтернативный курс. Система контроля в организации обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями, а также даёт возможность предвидеть кризисные ситуации.

Мы будем рассматривать, контроль , как составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, др. нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями.

Реализуя контрольную функцию, субъект управления создает необходимые предпосылки для нормального функционирования хозяйствующего субъекта и достижения намеченных целей, как в стратегической перспективе, так и при решении вопросов оперативного характера.

Ю сбор, обработка и анализ информации о фактическом положении дел в структурных подразделениях;

Ю сравнение полученных данных с запланированными показателями;

Ю выявление отклонений и анализ их причин;

Ю разработка системы мероприятий для достижения намеченных целей.

В современной практике управления используются различные виды контроля .

По контролируемым объектам различают:

· контроль хода производственных процессов,

· технологический контроль

· финансовый контроль

· контроль трудовой дисциплины и т.д.

По периодичности контроль может быть: систематический, периодический и разовым.

По широте охвата различают: общий и выборочный контроль.

Выделяют три аспекта управленческого контроля :

· установление стандартов - ясное и четкое формулирование целей, которые должны быть достигнуты в намеченный период времени. Стандарты базируются на планах, разрабатываемых организациями. Одновременно формируется система показателей результативности деятельности управляемого объекта и его структурных элементов, позволяющая точно определить, что должно быть получено для достижения намеченных целей (объем, продажа, прибыль, стоимость сырья и материалов и т.д.);

· измерение фактически достигнутых результатов за определенный период и их сравнение с ожидаемыми.

В ходе сравнения оценивается, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов; подготовка необходимых корректирующих действий, способствующих приведению фактических положения дел к запланированным результатам. На этом этапе могут пересматриваться и сами стандарты.

Основными причинами необходимости контроля являются :

Ю неопределенность, сложность и динамичность среды;

Ю предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

Ю поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Действенность и эффективность контроля обеспечиваются при соблюдении следующих требований:

· использование заранее принятых стандартов;

· соответствие функции, подлежащей измерению;

· доступность для своевременного понимания (позволяющая немедленно определить отклонение от норм и стандартов);

· результативность, способность продуцировать четкие корректирующие меры;

· последовательный характер контрольных процедур;

· базирование на реальных целях и задачах, ориентированных на объективные факты.

Современные исследования в области управленческого контроля в организациях базируются на системном подходе. При этом изучается контроль внутри организации (которая в данном случае представляет собой закрытую систему) и внешний контроль , осуществляемый по отношению к основным подсистемам организации (организация рассматривается как открытая система). Американский исследователь организаций Р. Эдвардс разработал типологию управленческого контроля, в соответствии с которой выделяются следующие виды контроля:

1. простой - осуществляемый на личностном уровне, где главную роль выполняют межличностные отношения;

2. структурный - осуществляемый на уровне системных ролевых отношений, основой которого являются формальные институционализованные связи, основанные на интернализованных нормах, характерных для данной организации и данной корпоративной культуры;

3. технический - осуществляемый в ходе выполнения определенного вида деятельности в соответствии с определенными управленческими, информационными или социотехническими технологиями;

4. бюрократический - основанный на безличных формальных отношениях, т.е. на правилах, инструкциях и распоряжениях, определяемых существующей иерархией данной организации.

В ходе функционирования каждой организации возникает культурно одобряемая система управленческого и социального контроля, сочетающая все основные четыре вида.

Для осуществления эффективного контроля в условиях организации используется несколько способов , с помощью которых руководители могут успешно направлять усилия персонала и регулировать распределение и движение ресурсов .

Управленческий контроль касается, прежде всего, поведения работников в организации, следовательно, как социальный контроль.

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 39).

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Рис. 39. Основные концепции контроля

Контроль можно также классифицировать:
- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Эффективно организованный контроль прежде всего ориен­тирован на решение как стратегических задач, так и оперативных вопросов. Такой контроль предусматривает:

· соответствие делу. Нет смысла в контроле, если его инстру­ментарий не дает возможности адекватно отражать, анализиро­вать, сопоставлять фактическое состояние дела с желаемым и не­обходимым состоянием;

· своевременность. Поздно осуществлять какие-то корректиру­ющие воздействия, если действие уже закончилось (поезд ушел);

· стратегический характер. Целесообразно контролировать достижение стратегических, а не промежуточных целей;

· ориентация на результат. Важно проконтролировать резуль­тат выполнения работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; проверить качество отчета, подго­товленного сотрудником, а не качество зачинки им карандашей на его рабочем месте;

· гибкость. Необходимо корректировать процедуры контроля и набор контролируемых параметров в зависимости от меняющей­ся ситуации. Если непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным;

· простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управлен­ческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколь­ко ключевых показателей, но делать это систематически и эф­фективно;

· экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмери­мы с другими видами затрат. Контроль не должен становиться аб­солютно доминирующей функцией управления.

Контроль в системе государственной службы Российской Фе­дерации решает три важнейшие задачи.

Первая - соблюдение законов и других нормативных актов, позволяющих поддерживать стабильность государства и общест­венного устройства, своевременное обнаружение отклонений от заданных органами государственной власти правил и процедур, а в случае необходимости - корректировки.

Вторая - повышение персональной ответственности должно­стных лиц и эффективности государственного управления. Она охватывает и численность государственных органов, их взаимо­действие и противодействие бюрократизации государственного аппарата.

Третья - эффективное использование системы делопроизвод­ства, обеспечение отлаженности, целесообразности и точности прохождения документов по адресам и исполнителям.

Успешное решение этих задач имеет далеко идущие послед­ствия прежде всего для борьбы с коррупцией в органах государ­ственной власти, а также для того, чтобы на деле соблюдалась за­конность в собственной административной деятельности. Кроме того, внутренние методы контроля деятельности государствен­ных служащих (чиновников) вносят в нее элементы саморегуля­ции внутри бюрократических структур, которая выражается в корпоративной ответственности, самодисциплине и открытос­ти.

Методы контроля.

К таким методам контроля относятся методы: предварительного контро­ля; направляющего контроля; фильтрующего и метод последую­щего контроля. Метод предварительного контроля используется до начала хозяйственной операции; методы текущего, в том чис­ле метод направляющего контроля (в течение всего хода деятель­ности, действия, операции) и метод фильтрующего контроля, приурочены к определенной дате в ходе хозяйственной опера­ции; метод последующего (заключительного) контроля - после за­вершения операции.

Предварительный контроль начинается задолго до начала ка­ких-либо целеустремленных действий. Его задача - выяснить их целесообразность в целях предупреждения неверных или необо­снованных решений. Например, при контроле человеческих ре­сурсов анализируются деловые качества, профессиональные навыки и знания персонала. Эта проверка осуществляется в про­цессе найма и во время последующего обучения. Этот контроль позволяет выявить те качества людей, которые подлежат коррек­тировке (освоение дополнительных навыков, получение необхо­димых знаний, знакомство с корпоративными ценностями, кор­рекция поведения и пр.).

Одна из разновидностей текущего контроля - направляющий контроль. Он применяется от начала целеустремленных действий и до достижения требуемого результата. При этом непрерывно измеряется и оценивается состояние и поведение контролируемого объекта, а последнее корректирующее действие осуществляется уже перед самым последним моментом завершения целеустрем­ленного действия. Суть такого контроля - постоянное сопро­вождение, слежение и управление ходом совершаемого действия или хозяйственной операции. Такой контроль широко применя­ется в непрерывных технологических процессах и крупных тех­нических системах. Менее широко этот метод применяется в управлении хозяйственными организациями, поскольку явля­ется сложным и дорогим. Магистральный выход - использование компьютерных технологий в управлении организациями.

Например, в подчинении у «Газпрома» находится свыше двух сотен крупных предприятий. Понятно, что непрерывное наблю­дение за состоянием хода дел на подчиненных предприятиях и оказание в случае необходимости корректирующего воздействия было бы весьма желательным, но на деле это довольно сложно как с организационной, так и с технической точки зрения.

Еще одна разновидность текущего контроля - фильтрующий контроль . В отличие от направляющего он не сопровождает целе­устремленное действие от начала до конца. При прохождении че­рез «фильтр» контроля действие может быть остановлено или про­должено в зависимости от того, соблюдены ли нормы, требования контроля.

Например, важные договоры, заключенные между правительствами, под­лежат проверке и ратификации законодательными органами, вступая в силу только после того, как законодательные органы пропустят их через соответ­ствующий «фильтр». Пища, приготовленная, например, в пионерских лаге­рях, домах отдыха, санаториях также проходит такую проверку, осуществляе­мую врачом. Кассиры, выдающие заработную плату в больших организациях, перед выдачей денег должны проверять документы, удостоверяющие лич­ность получателя. Контролер отдела технического контроля этим же методом отделяет годную продукцию от бракованной. Руководитель предприятия, прежде чем поставить свою подпись под приказом, проверяет его содержание с точки зрения соответствия установленным требованиям.

Направляющий и фильтрующий контроль - разновидности текущего контроля.

Текущий контроль осуществляется в процессе производства продукции или реализации проекта. При этом объектом контроля могут быть как общие социально-экономические результаты, так и частные характеристики выпускаемой продукции. Корректирующие воздействия осуществляются при этом по ходу реализации проекта. Текущий контроль является средством осуществления обратной связи. Обратная связь - важный элемент управления во многих, в том числе как в социальных, так и в технических, систе­мах. Общей тенденцией современного текущего контроля стало делегирование контрольных функций с верхних уровней управле­ния на нижние.

Последующий или заключительный контроль , или контроль по результатам, проводится после того, как работа выполнена на ос­нове сравнения ее результатов и других характеристик с суще­ствующими нормами контроля. Этот вид контроля, во-первых, да­ет руководителю информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем, чтобы избежать возникших труд­ностей и ошибок. Во-вторых, он позволяет оценить полученный результат, вклад каждого подразделения и сотрудника и принять решение о соответствующем мотивационном поощрении. За­ключительный контроль позволяет также выявить системные проблемы и осуществить стратегические действия по изменению работы организации в целом. Примером такого метода контроля является ревизия использования трудовых ресурсов и фондов за­работной платы, денежных средств, финансовых результатов и рентабельности работы предприятия за прошлый месяц, квартал, год. Проверка оценок в дневнике школьника родителями также является примером последующего контроля. Поговорка «цыплят по осени считают» довольно точно отражает смысл последующе­го контроля.

Все методы контроля могут быть необходимы, чтобы контро­лировать работу предприятия в целом или какую-либо важную операцию. Наибольшие возможности для управления производ­ством открываются при использовании метода направляющего контроля, поскольку он проводится задолго до получения какого-либо результата. Этот метод контроля позволяет превращать конт­роль в нормальную, позитивную и эффективную деятельность и в наибольшей мере отражает современный подход к развитию контроля, о котором говорилось выше, поскольку использование этого метода контроля обеспечивает возможность превратить за­думанные цели в действительные результаты.

Если направляющий контроль проводится эффективно, то необходимость в фильтрующем контроле отпадает. Если же направляющий контроль ведется неправильно или может быть слишком дорогим, тогда целесообразно использовать фильтрую­щий контроль.

Метод последующего контроля позволяет руководителю или любому человеку приобрести нужный опыт и данные для плани­рования, если деятельность, проводимая в предыдущий период, продолжается и в будущем.

На основе рассмотренных четырех основных методов контро­ля в дальнейшем используются конкретные методы измерения, оценки и корректировки состояния объекта контроля.

Существует множество признаков, оснований классификации видов контроля, например, сфера и объекты контроля, типы и методы, задачи, время осуществления, применяемые формы и др.

Вам могут быть интересны следующие материалы

Бизнес идеи

Бизнес с нуля

Вопросы

Бизнес планы

Регистрация ООО

Бизнес в интернете

© 2024 Бизнес. Регистрация. Документы. Заявления