Оценка эффективности мотивации персонала. Оценка уровня мотивации персонала Методы экспертной оценки удовлетворенности системой мотивации персонала
Мотивированные сотрудники лучше работают, а значит, приносят больше пользы компании. С помощью разработанных методик оценки и тестов можно оценить степень мотивированности персонала. Это поможет определить недочёты, исправить стратегию работы с мотивацией персонала, отобрать наиболее эффективные методы и привести компанию к успеху.
Как мотивация персонала влияет на успех компании
Сотрудник с высокой степенью мотивированности стремится к самосовершенствованию, оттачиванию своих навыков, обновлению знаний. Он постоянно повышает свою квалификацию, а значит, лучше других выполняет свою работу.
Мотивация персонала напрямую влияет на чистую прибыль компании. Заинтересованный/удовлетворённый персонал старается лучше: генерирует больше полезных идей, выполняет больше задач в определённый период. Растёт качество предоставляемых услуг/производимого товара, поэтому клиенты компании также довольны.
Затраты компании на мотивацию своих кадров возвращаются вдвойне или втройне в виде чистой прибыли: растёт количество сделок и лояльных клиентов. Сотрудники с низкой мотивацией способны увести дела «в минус». Чтобы не навредить интересам бизнеса, нужно исключить недовольство трудящихся. Для этого анализируют систему мотивации, выявляют действенные методы и исключают то, что не работает.
Анализ системы мотивации позволяет эффективно управлять кадрами, повышать производительность. Российские компании начали по примеру западных внедрять системы поощрения, чтобы удерживать ценных сотрудников. помогает отдельному члену команды достигать успеха и ведёт к успеху всю компанию в целом.
Методы анализа мотивации сотрудников
Опросник А.А. Реана
Тест ещё называют «Мотивация успеха и боязнь неудачи». Тестируемый может отвечать «Да» или «Нет». Утвердительный ответ включает как твёрдое утверждение, если тестируемый полностью согласен с тезисом, так и ответ «скорее да», если он не уверен в ответе, но больше склоняется к утвердительному ответу. Так же следует расценивать отрицание: это и твёрдое «Нет» и «скорее нет, чем да».
Тестируемый не должен долго размышлять над ответами: нужно думать быстро, отвечать сразу то, что приходит на ум. Такие ответы правдивее, откровеннее. А значит, более полезны для тестирования.
Ответы каждого специалиста компании сравнивают с ключом к тесту. Если ответы совпадают, то прибавляется 1 балл. Количество баллов суммируется. Полученное число - результат теста.
Мотивация на неудачу относится к негативному типу. Это труд во избежание наказания/порицания. У сотрудника негативные ожидания по поводу результатов его труда. Перед началом работы человек уже мысленно настраивается на неудачу: боится сделать ошибку, продумывает способы избежать ответственных поручений. О способах достижения успеха такой специалист не задумывается. Такие люди неуверенные в себе, с трудом сдерживают повышенную тревожность. Если им доверяют ответственные задания, то это провоцирует у них панику. Но одновременно такие работники проявляют ответственность.
Мотивация на удачу относится к позитивному типу. Сотрудники надеются на успех и стремятся к конструктивному результату. Испытывают потребность в достижении поставленных целей. Это ответственные кадры, которые уверены в своих силах, инициативны в делах, целеустремлённы и настойчивы на пути к успеху.
Тест В.И. Герчикова
Этот тест помогает определить мотивационный тип личности. Респондент отвечает на 15 вопросов теста. На каждый вопрос можно дать только один ответ.
Вопросы теста с 1 по 3 Вопросы теста с 4 по 6 Вопросы теста с 7 по 9 Вопросы теста с 10 по 12 Вопросы теста с 13 по 15
Согласно теории учёного, существуют два мотивационных класса:
- Избегательная мотивация. Сотрудник стремится избежать потенциальных нежелательных последствий своего поведения.
- Достижительная мотивация. Работник стремится достичь поставленных целей, его поведение соответствует целям.
К избегательному классу относят люмпенизированный тип персонала (ЛЮ). Такие работники не переборчивы: выполняют ту работу, которая есть. Соглашаются на низкую зарплату, если другие коллеги получают столько же. Имеют невысокую квалификацию, препятствуют её повышению. Имеют низкую активность и не одобряют чужую инициативу. Стремятся минимизировать собственную ответственность и приложить как можно меньше усилий в работе.
К достижительной мотивации относят следующие типы:
- Инструментальный (ИН).
- Профессиональный (ПР).
- Патриотический (ПА).
- Хозяйский (ХО).
Характеристики типов:
- ИН больше интересуется ценой, а не содержанием труда. Труд для него является инструментом для удовлетворения иных потребностей. Стремится самостоятельно зарабатывать. Не ждёт «подачек», ждёт обоснованную оплату труда.
- ПР ценит, прежде всего, интересное содержание работы. Не желает трудиться над неинтересными проектами независимо от предложенной оплаты. Ищет возможности для самовыражения, берётся за сложные задания. Стремится получить профессиональное признание.
- ПА ценит общественное признание, выделение его как незаменимого специалиста. Ему необходима идея для движения вперёд.
- ХО не боится ответственности, принимает её по собственной инициативе. Стремится действовать на своё усмотрение и избегает контроля.
Таблица 1 - Определение типов мотивации
| Вопросы | Типы трудовой мотивации,
идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов |
||||
| ИН | ПР | ПА | ХО | ЛЮ | |
| 1 | 4 | 2 | 3 | 1 | 5 |
| 2 | 1 | 3 | 4 | 2 | 5 |
| 3 | 3 | 2 | 5 | 4 | 1 |
| 4 | 1 | 2 | 4 | 3 | 5 |
| 5 | 1 | 2 | 3 | 5 | 4 |
| 6 | |||||
| 7 | 1 | 1 | 3 | 3 | |
| 8 | 1 | 3 | 3 | 1 | |
| 9 | 3 | 1 | |||
| 10 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 |
| 11 | 1 | 3 | 1 | ||
| 12 | 1 | 1 | 3 | 3 | |
| 13 | 1 | ||||
| 14 | 3 | 3 | 1 | ||
| 15 | 2 | 3 | 1 | 1 | 4 |
| 16 | 5 | 2 | 3 | 1 | 4 |
| 17 | 4 | 2 | 1 | 3 | 5 |
| 18 | 2 | 4 | 1 | 3,1 | 5 |
| 19 | 3 | 1 | 5 | 2 | 4 |
| 20 | 1 | 2 | 4 | 5 | 3 |
| 21 | 4,6 | 1,4,7 | 1,2,4,5 | 1,2,4 | 2,5 |
| 22 | 3,6 | 5 | 2 | 1 | 4 |
| 23 | 4,6 | 3,5 | 2 | 1,3 | 7,8 |
В реальности каждая личность включает в себя несколько характеристик различных типов. Какой-то тип преобладает, другие дополняют характер личности.
Герчиков выделяет следующие формы стимулирования:
- Негативные. Выговоры, наказания, угроза увольнения.
- Денежные. Заработная плата, премии и другие надбавки.
- Натуральные. Покупка/аренда жилья/автомобиля.
- Моральные. Грамоты, доски почёта, награды и пр.
- Забота о сотруднике. Предоставление медстраховки, социального страхования, создание условий для отдыха и пр.
- Организационные. Условия и содержание работы, организация труда.
- Привлечение к совладению, управлению.
Реакция на вышеперечисленные стимулы может быть положительной, отрицательной или вообще отсутствовать.
Таблица 2 - Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
| Формы стимулирования | Мотивационный тип | ||||
| Инструментальный | Профессинальный | Патриотический | Хозяйский | Избегательный | |
| Негативные | Нейтральна | Запрещена | Применима | Запрещена | Базовая |
| Денежные | Базовая | Применима | Нейтральна | Применима | Нейтральна |
| Натуральные | Применима | Нейтральна | Применима | Нейтральна | Базовая |
| Моральные | Запрещена | Применима | Базовая | Нейтральна | Нейтральна |
| Патернализм | Запрещена | Запрещена | Применима | Запрещена | Базовая |
| Организационные | Нейтральна | Базовая | Нейтральна | Применима | Запрещена |
| Участие в управлении | Нейтральна | Применима | Применима | Базовая | Запрещена |
Таким образом, отбираются те стимулы, которые применимы для конкретного типа сотрудника, и применяются на практике.
Другие способы и методы изучения мотивации
Попытки «высчитать» мотивацию напоминают стремление измерить неизмеримое. Для анализа степени мотивированности сотрудников используют разные методы: тестирование, анкетирование, проведение опросов, заполнение таблиц, организация экспериментов и другие приёмы.
Такие методы позволяют определить «обобщённые мотивы», которые повышают или снижают мотивацию.
Для изучения степени удовлетворённости сотрудников используют опросы. Это может быть интервью или анкета. Они основаны по единому принципу: из всех предложенных мотивов член коллектива выбирает наиболее привлекательные или оценивает их.
Опросы также содержат прямые вопросы: насколько работнику нравится текущая работа, отношения с коллегами, оценка стиля руководства и прочее. Для оценки мотивации менеджеров, руководителей отделов используют диагностическое интервью.
Ознакомиться с нематериальными методами мотивации сотрудников можно в этой статье:
Недостаток метода опроса в том, что многие респонденты выбирают ответ в соответствии с «правильностью», чтобы предстать в выгодном свете. Также некоторые мотивы влияют на личность подсознательно, человек не сознаёт их значимость. Плюсы метода в том, что он позволяет оперативно собрать данные у множества сотрудников.
Тесты позволяют выявить психологические качества человека. С помощью таких опросников определяют наличие или отсутствие определённых свойств личности. Если черта характера присутствует, можно выявить степень её развития. Недостаток тестирования в том, что сотрудник может намеренно выбирать те варианты ответа, которые «одобряются» руководством.
Проективные методики (интервью, кейсы, задания) направлены на выявление скрытых мотивов сотрудника. Диагностируется скрытая мотивация, о которой не догадывается, возможно, и сам испытуемый. С помощью такой методики получают сложные ответы, их сложно анализировать и структурировать. Собранные данные интерпретируются опытным специалистом.
Оценка уровня мотивированности
Для совершенствования системы мотивации используют «обобщённые мотивы», субъективные оценки от самих сотрудников и ситуативные факторы поведения. Чтобы объективно изучить мотивационное воздействие, используют три уровня оценки:
- Уровень воззрений. Это субъективные суждения сотрудника. Например, настроение, интерес, внимание. Изучается, как сам сотрудник оценивает мотивационные факторы (отношения в коллективе, зарплата, условия на рабочем месте, возможность развиваться профессионально или строить карьеру). Методы изучения: написание эссе, опросы, тестирование, заполнение анкет.
- Уровень действий. Изучаются результаты поведения на рабочем месте, насколько сотрудник выполняет корпоративные требования. И также важно выяснить, сотрудник придерживается правил по собственной инициативе или из-за давления руководства. Изучить, как сотрудники выполняют корпоративные стандарты, можно путём видеонаблюдения, ведения рабочих дневников, структурированного наблюдения.
- Уровень продуктивности. Изучаются результаты деятельности: снижение издержек, повышение прибыли. Используются показатели: продажи, повышение качества, количество жалоб, текучесть сотрудников.
Как поддерживать на высоком уровне показатели компании
Чтобы не падал командный дух, нужно поддерживать мотивацию на должном уровне, подогревать интерес к работе. Способы сохранения боевого настроя команды:
О том, как достичь цель компании, можно прочитать у нас на сайте:
- Отмечать заслуги каждого сотрудника.
- Поощрять удовлетворённость от успеха.
- Транслировать подчинённым уверенность в успехе.
- Исключить из обихода «мы не сможем» или «у нас не получится».
- Назначать куратора каждому новому сотруднику. Так вновь прибывшие кадры будут быстрее адаптироваться, а опытным это сигнал от руководства, что их ценят в компании.
- Информировать сотрудников о важных событиях. Это нужно делать оперативно и точно, при личном контакте.
- Поддерживать качество работы. Для этого нужно ненавязчиво осуществлять ежедневный контроль, проводить работу над ошибками, проводить плановый контроль.
Работа с низкой мотивацией сотрудников
Снизить мотивацию конкретного сотрудника к работе могут многие факторы. Например, стресс, конфликты с коллегами, усталость. Рутина на работе приводит к апатии. Сотрудник не видит положительных результатов своей работы, не ждёт успеха.
Повысить настроение сотрудников, а значит и мотивацию к работе, помогут следующие рекомендации:
- Общайтесь с коллективом. Узнайте у сотрудников, каковы их краткосрочные цели в профессиональной деятельности, предпочтения в работе. Позвольте реализовать потенциал с помощью делегирования или участия в планировании.
- Контролируйте работу сотрудников. Задавайте вопросы и просите дать развёрнутый ответ. Сотрудники должны чётко понимать, что от них требуется на рабочем месте.
- Демонстрируйте важность результатов труда сотрудников. Например, как усилия коллектива привели проект к успеху. Признавайте заслуги сотрудников.
- Ищите эффективные методы работы. Дайте сотрудникам отдохнуть от рутины. Например, хороший эффект даёт перемещение сотрудников между должностями.
- Планируйте вознаграждение за высокие показатели труда.
- Поощряйте стремление к повышению квалификации, дополнительному образованию.
- Использование прозрачной карательной системы. Сотрудники должны понимать, за какие рамки им нельзя выходить в работе.
В коллективе должна быть здоровая атмосфера. «Слухи» нужно сводить к минимуму. Если сотрудника хвалят или наказывают, то все должны чётко понимать за что. Исключение недомолвок, прозрачные цели, контроль больше выкладываться на работе.
Определить степень мотивированности персонала можно разными методиками. Их нужно тестировать в условиях конкретного коллектива и подбирать адекватную. Заинтересовать работников - значит, заложить фундамент для успеха компании.
К наиболее известным и часто применяемым факторным теориям можно отнести:
- Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно теории Маслоу, потребности человека выстраиваются в виде иерархии (принцип иерархии) и обычно отображаются в виде пирамиды. На самом нижнем уровне пирамиды находятся первичные потребности человека. За счет выполнения ряда последовательных шагов по удовлетворению потребностей человека (принцип прогресса), повышается его мотивация и возникает потребность в достижении нового уровня (принцип дефицита). Всего Маслоу выделяет пять уровней потребностей человека: физиологические потребности, потребности в защищенности, социальные потребности, потребности признания и потребности развития. Мотивация человека осуществляется за счет работы указанных трех принципов.
- Двухфакторная теория Ф. Герцберга. В основе этой теории лежит разделение потребностей человека на две большие группы: факторы «гигиены» и факторы «мотивации». Эти группы факторов отображают соотношение удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудником своей работой. Факторы гигиены никогда не могут привести к удовлетворенности человека. Они позволяют только снизить уровень его неудовлетворенности работой. К таким факторам относятся: политика компании, заработная плата, статус, условия труда и пр. Факторы мотивации всегда приводят к удовлетворенности человека. Они практически никогда не могут вызвать неудовлетворенность работой. К таким факторам относятся: признание, содержание работы, самореализация, личные достижения, личный рост и пр. Согласно теории Герцберга, мотивация персонала может быть обеспечена за счет воздействия на факторы гигиены и факторы мотивации. Необходимо снижать уровень неудовлетворенности сотрудников за счет факторов гигиены и повышать удовлетворенность за счет факторов мотивации.
- Теория X и Y Д. Макгрегора. Согласно этой теории сотрудники делятся на два типа X и Y . Сотрудники X типа не мотивированы к работе, они не любят работать и стремятся избежать ее всеми возможными способами. Эти сотрудники могут быть мотивированы только деньгами и состоянием безопасности. Сотрудники Y типа, наоборот, заинтересованы в своей работе и им нравится работать. Они подходят творчески к своей работе, инициативны и получают удовольствие от работы. Указанные типы X и Y не являются врожденными состояниями человека. Сотрудник может переходить из X типа в Y тип. Мотивация персонала, согласно этой теории, должна строиться на основе оценки типов сотрудников и применения к ним соответствующих мер стимулирования.
- ERG теория К. Альдерфера. Эта теория является развитием теории Маслоу. Согласно этой теории, потребности человека объединяются в три категории: потребности существования (физиологические потребности и потребности в защищенности), потребности привязанности (социальные потребности и потребность признания), потребность роста (потребности развития). В отличие от теории Маслоу, удовлетворение этих потребностей может происходить не только последовательно (от нижнего уровня к верхнему), но и минуя один из уровней. Это обусловлено тем, что для разных людей потребности имеют разную значимость (человек может быть голодным, но счастливым). Кроме того, возможен регресс в удовлетворенности человека. По этой теории, мотивация персонала строится с учетом того, что сотрудники стремятся удовлетворить одновременно несколько потребностей, а система мотивации персонала должна снижать возможность регресса удовлетворенности сотрудников.
Из группы процессных теорий в СМК часто применяют следующие:
- Теория ожиданий В. Врума. В основе этой теории лежит положение, что большинство людей совершают какие либо действия на основе ожидаемого результата от совершаемого действия. Люди предполагают, что если они выполнят некоторый порядок действий, то получат результат, который удовлетворит их желание. Согласно этой теории, мотивация персонала строится на трех ключевых переменных: валентность, соответствие действительности, ожидания. Валентность представляет собой эмоциональное отношение человека к полученным результатам. Соответствие действительности – это восприятие сотрудником, действительно ли он получит то, что хотел. Ожидания представляют собой уверенность человека в способности достигнуть желаемого результата. Сила мотивации персонала определяется произведением этих трех составляющих.
- Теория справедливости Дж. С. Адамса. Эта теория мотивации была разработана в 1963 году. В ее основе лежит положение, что сотрудники ожидают справедливого баланса между их усилиями, которые они прикладывают на работе и вознаграждением за усилия. Если сотрудники считают, что усилия, которые они прикладывают, больше, чем получаемые вознаграждения, то они будут демотивированы работой. В качестве усилий рассматриваются: затраты времени, лояльность, трудолюбие, целеустремленность и пр. В качестве вознаграждения рассматриваются: заработная плата, выгоды, репутация, ответственность, обеспеченность интересной работой и пр. Согласно этой теории, мотивация персонала будет тем выше, чем большее количество персонала считает условия работы справедливыми.
- Теория целей Э. Локка. В основе этой теории лежит положение, что цели играют важную роль в поведении людей. Люди пытаются достичь определенных целей, чтобы удовлетворить свои желания и потребности. Мотивация персонала должна строиться таким образом, чтобы цели организации и цели персонала были согласованными. Люди, имеющие конкретные количественные цели, как правило, работают лучше и производительнее, чем люди без поставленной цели или имеющие смутное представление о своих целях. Мотивация персонала будет тем выше, чем более близки цели организации и цели отдельно взятых сотрудников.
На первоначальных этапах внедрения СМК очень хорошо работают факторные теории мотивации. Связано это с тем, что в организации, как правило, существует высокий уровень неопределенности. Цели организации либо не определены, либо слабо формализованы, у сотрудников нет понимания, чего ждать от внедрения системы качества, значительное количество персонала не принимает изменений в своей работе. Факторные теории позволяют оценить существующий уровень мотивации персонала и выявить наиболее слабые элементы в системе вовлечение персонала в достижение целей организации.
Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить. Система мотивации является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.
Для оценки системы мотивации труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Г. И. Михайлина, М.: Дашков и Ко, управление персоналом, 2006, С. 263 Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 1
Таблица 1 Классификация методов оценки стимулирования персонала
Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002, С. 126
К методам обоснования относятся метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.
Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.
Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.
При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008, С.215
Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким - либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1): Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 312
Аэ = Эд - П, (1)
где Аэ - абсолютная эффективность; Эд - показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.
Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2): См. там же
Эд = Эн = Уд - Уб, (2)
где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.
При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).
Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения]. Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 321
К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.
Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой
(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 74 Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:
Определение настоящего положения системы стимулирования;
Выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно - временном разрезе;
Выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;
Прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.
Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.
Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико - экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 71
Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007, С.175
Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 - 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:
Изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
Проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;
Определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;
Выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.
В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3, 4, 5):
Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют
по формуле (3):
Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)
где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.
Эффект от обучения с последующим совмещением профессий
вычисляют по формуле (4):
Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (4)
где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.
Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):
Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (5)
где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.
Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006, С.298
E=P х N х V х K - N х Z, (6)
где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.
Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.
Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:
Срок окупаемости затрат на персонал;
Размер прироста доходов;
Минимизация текущих затрат;
Максимизация прибыли;
Минимизация издержек за счет затрат на персонал.
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.
Таким образом, в результате изучения теоретико - методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы:
Мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей; Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007. С.192
Был перечислен ряд определений мотивации, приведены и проанализированы методы и виды мотивации персонала, понятия стимулирования персонала. В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными;
Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии;
Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2009. С.512
Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. В статье рассматриваются методы ее исследования, а также предложена авторская модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.
Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.
Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.
В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». . В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные - как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».
Мотивация является основным звеном мотивационной сферы личности. Все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Например, согласно схеме В. Д. Шадрикова (1982), мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними - знаниями, умениями, способностями, характером) и мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т. д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения. Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм. В. А. Иванников считает, что процесс мотивации начинается с актуализации мотива. Такая трактовка мотивации обусловлена тем, что мотив понимается как предмет удовлетворения потребности, т. е. мотив дан человеку как бы готовым. Его не надо формировать, а надо просто актуализировать (вызвать в сознании человека его образ).
Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (неудовлетворенная потребность). Все это сводится к более лаконичному определению: потребность - это внутренний побудитель активности.
Мотивы фактически формируются на основе потребностей. Так как потребности имеют сложную структуру, отличаются многообразием и различной степенью выраженности, то и формирующиеся на их основе мотивы тоже сложны по структуре. Любой поступок имеет в своей основе не один, а несколько мотивов. Поэтому само поведение иногда называют полимотивированным.
Потребности порождают желания, стремления, эмоции, чувства, побуждают субъекта к активности. Имеется несколько классификаций потребностей по разным основаниям. Предлагалось делить потребности на материальные (в пище, одежде, продолжении рода и т. п.) и духовные (в музыке, дружбе, труде, в чтении книг и т. п.). Структура механизм мотивации приведена на рисунке 1.
А. Маслоу разработал концепцию иерархии мотивов, в которой все потребности делятся на 5 классов (5 иерархических уровней). В. Мак-Дуггал предлагал набор потребностей довести до 18, а польский психолог К. Обуховский - до 120. Некоторые психологи сводят все потребности к 7 основным видам: 1) физиологические (питание, сон, дыхание и т. д.), 2) продолжение рода (рождение, воспитание, защита), 3) добывание средств к существованию (жилище, пища, одежда), 4) духовные потребности (запросы), 5) общение (обязанности, права, симпатии и т. д.),6) самовыражение (в религии, спорте, искусстве, науке и пр.), 7) самоутверждение (уважение, призвание, власть и т. п.).
Мотивы, рассматриваемые в качестве диспозиций, можно разделить на виды, названия которых аналогичны названиям потребностей: органические, материальные, социальные и духовные (рисунок 2).
В ситуационной диспозиции в качестве внешних мотиваторов выступают стимулы. В управленческой деятельности это область мотивирования и стимулирования. В процессе мотивирования у исполнителей формируются внутренние, психологические побуждения к трудовой деятельности: заинтересованность в труде, удовлетворенность им. Заинтересованность в труде достигается рядом мер административного характера (денежная компенсация, разнообразные системы льгот, премирование).
Удовлетворенность трудом может быть обеспечена только на основе достигнутых результатов труда. Это означает, что усилия менеджера по формированию у работников удовлетворенности трудом должны быть направлены не на воспитание у них этого качества личности, а на создание условий для достижения работниками эффективности, высоких результатов деятельности.
При построении системы мотивации работников предприятия выделяют мотивационные факторы, которые могут быть самогенерируемыми (внутренними) и создаваться менеджментом (внешние). На стратегическом уровне, с учетом этих факторов возможно выделение трех типа мотивационных политик управления персоналом:
1) преобладание внешних (стимулирующих) воздействий на персонал. В данном случае менеджмент предприятия делает упор на использование различных стимулов (материальное и моральное поощрение) для повышения заинтересованности сотрудников организации в конечных результатах своей работы (установление взаимосвязи между результатами работы с повышением заработной платы, бонусами, премиями, повышением по службе, похвалой (социально-психологическим поощрением работников);
2) преобладание внутренних (мотивационных) воздействий на персонал. В данном случае менеджмент предприятия делает упор на использование различных мотивов управления (ответственность, свобода действий, возможность использования и развития необходимых навыков и умений, личное развитие, интересная работа). В практике такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования;
3) гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом (при базовом внутреннем (мотивационном)). Данный подход может считаться наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая мотивационная политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры эффективным механизмом распределения материального стимулирования сотрудников организации;
При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п.).
Основные акценты мотивации:
– при индивидно-субъектной направленности сотрудников - стабильность материального стимулирования; перспективы повышения заработной платы и социального статуса;
– при субъектной направленности сотрудников - гарантированность стабильности; организационная поддержка; постановка конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии команды; открытость общения и доверие;
– при личностной направленности сотрудников - стимулирование творческой активности; делегирование ответственности при решении задач; поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; коллегиальное принятие решений; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив.
Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации:
1) на стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:
– лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом;
– активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде;
– поощрение активной личностной позиции сотрудников организации;
– построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации;
– моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п.;
– распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу).
2) на этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры:
– стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);
– стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно-субъектной направленности);
– поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности - повышение заработной платы, для субъекта - повышение профессионализма, для личностного акцента - возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);
– предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);
– внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше (для индивидной направленности).
3) на этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает:
– моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);
– создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);
– разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности).
В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень достижения целей.
Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации – одна из самых высоких.
Изучение мотивации помогает экономить значительные средства. Так, молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность получить заметную прибыль.
Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются разве что иностранные компании. Правда, в последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.
Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата, обычно уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом. Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно ответить на вопрос, что конкретно его мотивирует. Поэтому руководству лучше довериться не собственной интуиции, а разработанным и проверенным практикой методикам. Они позволяют понять, чего же действительно ожидают сотрудники от организации.
Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно.
Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»:
Опросы
— применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.
Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.
При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».
Психологические тесты
. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например — ориентацию на достижение успеха.
С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.
Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.
Проективные методики.
Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.
Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.
Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников.
Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» - динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно».
Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса.
Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта.
Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится.
Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.
Однако поскольку не прослеживается четкой связи между субъективными оценками
работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко.
Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается. Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия.
В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение копросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.
Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассесмент-центры.
Чтобы оценить общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.
Существуют психологические тесты, которые позволяют изучать базовые потребности человека. – Всех сотрудников можно условно разделить на «профессионалов», «нейтралов» и «организационистов». К каждой группе требуется особый подход. Так, для «профессионалов» важно делегирование полномочий. «Организационисты» должны быть наделены возможностью сохранять традиции компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное участие в публичных мероприятиях. «Нейтралы» особенно ценят комфортность работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены.
В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение новаторским проективным методикам, которые реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.
Проективные методики зарекомендовали себя как максимально эффективный инструмент для получения достоверных результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании. Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью – кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что «подделка» практически исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения.
Использование методов часто зависит от целей, которые ставит руководство, и во многом на практике определяется соотношением «цена-качество».
Если мы хотим разработать мотивацию для топ-менеджеров, то здесь лучше не полагаться только на анкету или опрос, а провести диагностическое интервью либо индивидуальный ассесмент, позволяющие понять что движет этими людьми. Если мы говорим о более широких слоях работников, то эффективнее будут опросы или фокус-группы, которые дают менее точную информацию, но зато в более короткий срок.
После проведения опроса и получения более или менее достоверной картины удовлетворенности персонала необходимо правильно проанализировать полученные данные. Для этого необходимы знания результатов опросов других компаний.
Человеку всегда свойственна определенная неудовлетворенность, и это проявляется в результатах опроса, поэтому следует учитывать некоторые общие универсальные психологические особенности. Например, вопросы о степени удовлетворенности уровнем оплаты всегда имеют меньший рейтинг, чем другие пункты. Есть статистика, согласно которой даже в известных западных компаниях почти половина сотрудников недостаточно удовлетворена этим показателем, хотя там система оплаты труда неплохо сбалансирована. Если этой статистики не знать, то, опираясь на результаты опроса, вы можете начать менять что-то в системе оплаты, в то время как это просто отражение общей тенденции. Но если разница в этом показателе по сравнению с другими компаниями значительна, то стоит задуматься.
В то же время, нельзя трактовать полученные данные буквально. Опросы больше помогают оценить удовлетворенность персонала, а исследования показывают, что четкой линейной зависимости между удовлетворенностью работника и его производительностью не существует. То есть анкетирование дает возможность решать задачу удержания работника, но не повышения его трудоспособности. Специалисты признают, что обучающие программы, которые содержат информацию о методах оценки и мотивации персонала, сегодня пользуются наибольшим спросом. Это говорит о том, что HR-менеджеры хотят быть более компетентными в данных вопросах и самостоятельно использовать существующие методики. Главное, чтобы применение этих методов было грамотным и своевременным.
2 Практическая часть
Разработать программу и инструментарий, провести исследование и оформить полученные выводы по данной теме.
Метод экспертных оценок
В ходе развития общественного производства возрастают не только сложность управления, но и требования к качеству, эффективности принимаемых решений. Для того чтобы повысить обоснованность решений и учесть многочисленные факторы, необходим разносторонний анализ, основанный как на расчетах, так и на аргументированных суждениях специалистов, знакомых с состоянием дел и перспективами развития в различных областях практической деятельности.
Существенному повышению уровня эффективности управления является применение при подготовке решений математических методов и моделей. Однако полная математическая формализация технико-экономических и социальных задач часто неосуществима вследствие их качественной новизны и сложности. В связи с этим все шире используются экспертные методы.
Использование математического программирования и вычислительной техники позволяет принимать решения, основанные на более полной и надежной информации. Однако, для выбора рационального (оптимального) решения требуется нечто большее, чем хорошая математическая модель.
Современные экономические объекты быстро развиваются. Планирование и управление такими объектами всегда осуществляются в условиях недостаточности информации о будущем. Помимо предусмотренных планом воздействий, на экономические объекты оказывают влияние различные случайные факторы. Вследствие этого экономические закономерности развития таких объектов имеют главным образом случайный, стохастический характер.
Принимая решения, мы обычно предполагаем, что информация, используемая для их обоснования, достоверна и надежна. Однако для многих экономических и научно-технических задач, являющихся по своему характеру качественно новыми и неповторяющимися, это далеко не так.
Основные «информационные» трудности:
Во-первых, исходная статистическая информация зачастую бывает недостаточно достоверной. Однако даже при наличии достоверных данных о прошлом они не всегда могут служить надежной базой для принятия решений, направленных в будущее, поскольку существующие условия и обстоятельства могут в дальнейшем измениться.
До-вторых, некоторая часть информации имеет качественный характер и не поддается количественной оценке. Так, нельзя точно рассчитать степень влияния социальных и политических факторов на реализацию планов, разработать формулы для оценки поведения людей в производственных коллективах. Но, поскольку все эти факторы и явления оказывают существенное влияние на результаты решений, их нельзя не учитывать.
В-третьих, в практике подготовки решений часто возникают ситуации, когда в принципе необходимую информацию получить можно, однако в момент принятия решения она отсутствует, поскольку это связано с большими затратами времени или средств.
В-четвертых, существует большая группа факторов, которые могут повлиять на реализацию решения в будущем; но их нельзя точно предсказать.
В-пятых, одна из наиболее существенных трудностей при выборе решений состоит в том, что любая научная или техническая идея содержим в себе потенциальную возможность различных схем ее реализации, а любое экономическое действие может приводить к многочисленным исходам. Проблема выбора наилучшего варианта решения может возникать и потому, что обычно существуют ограничения в ресурсах, а следовательно, принятие, одного варианта всегда связано с отказом от других (нередко достаточно эффективных) решений.
И наконец, при выборе наилучшего решения мы нередко сталкиваемся с многозначностью обобщенного критерия, на основе которого можно произвести сравнение возможных, исходов. Многозначность, многомерность и качественное различие показателей являются серьезным препятствием для получения обобщенной оценки относительной эффективности, важности, ценности или полезности каждого из возможных решений.
В связи с этим одна из главных особенностей решения сложных научно-технических и экономико-социальных проблем состоит в том, что применение расчетов здесь всегда переплетается с использованием суждений руководителей, ученых, специалистов. Эти суждения позволяют хотя бы частично компенсировать недостаток информации, полнее использовать индивидуальный и коллективный опыт, учесть предположения специалистов о будущих состояниях объектов.
Закономерность развития науки и техники состоит в том, что новые знания, научно-техническая информация накапливаются в течение длительного периода времени. Нередко в скрытой форме, «подспудно», в сознании ученых и разработчиков. Они, как никто, способны оценить перспективы той области, в которой работают, и предвидеть характеристики тех систем, в создании которых непосредственно участвуют.
Ясно, что чем более упорядочена, формализована процедура использования суждений экспертов, тем более достоверна полученная информация.
Таким образом, подход к выработке решений зависит как от объема имеющейся информации, так и от того, насколько вся доступная информация формализована.
Невозможность полной формализации не исключает, однако, возможности и необходимости применения математико-статистического аппарата и логического анализа процессов принятия рациональных решений.
При решении многих проблем управления простота математического аппарата часто оказывается более важным обстоятельством, чем предполагаемая точность результатов. Поскольку структуру и процесс решения таких проблем во многих случаях нельзя определить достоверно, точность результатов решения не может быть больше той, которая заключена в самой проблеме, а следовательно, применение более сложного математического аппарата отнюдь не гарантирует получения более точного результата.
Рациональное использование информации, получаемой от экспертов, возможно при условии преобразования ее в форму, удобную для дальнейшего анализа, направленного на подготовку и принятие решений.
Возможности формализации информации зависят от специфических особенностей исследуемого объекта, надежности и полноты имеющихся данных, уровня принятия решения.
Когда исследуемые объекты можно в результате сравнения расположить в определенной последовательности с учетом какого-либо существенного фактора (факторов), используются порядковые шкалы, позволяющие устанавливать равноценность или доминирование объектов.
Использование порядковых шкал позволяет различать объекты и в тех случаях, когда фактор (критерий) не задан в явном виде, т. е. когда мы не знаем признака сравнения, но можем частично или полностью упорядочить объекты на. основе системы предпочтений, которой обладает эксперт (эксперты).
При решении многих практических задач часто оказывается, что факторы, определяющие конечные результаты, не поддаются непосредственному измерению. Расположение этих факторов в порядке возрастания (или убывания) какого-либо присущего им свойства называется ранжированием. Ранжирование позволяет выбрать из исследуемой совокупности факторов наиболее существенный из них.
Бывает, что явления имеют различную природу и вследствие этого несоизмеримы, т. е. у них нет общего эталона сравнения. И в этих случаях установление относительной значимости с помощью экспертов облегчает выбор наиболее предпочтительного решения.
Точность и надежность процедуры ранжирования в значительной степени зависят от количества объектов. В принципе чем меньше таких объектов, тем выше их «различимость» с точки зрения эксперта, а следовательно, тем более надежно можно установить ранг объекта. Во всяком случае количество ранжируемых объектов п
не должно быть больше 20, а наиболее надежна эта процедура, когда п<
10.
Программа и описание исследования
Количество проблемных областей (yi) – 6;
Количество экспертов (к) – 19.
Количество факторов, влияющих на проблемную область (n) – 6.
Основная задача. Проанализировать состояние (заданной) проблемы на предприятии, в отрасли и т.п.
Область диагностики – особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях
Диагностика проблемы заключается в отнесении реального состояния системы, описываемого вектором значений характеристических переменных У = (у 1 у 2 , у 3… у m) к одному из известных классов состояний S m с помощью определенного правила R.
S+ — развивающаяся система, расширяющая поле своей деятельности;
S 0 — стабильное состояние;
S- — состояние, при котором система находится на стадии распада.
Для нашего задания, при m = 6, области диагностики проблемы «Особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях» могут выглядеть следующим образом
Таблица 1а Области диагностики «Особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях»
|
Области |
Обозначение |
|
|
Производительность труда |
у 1 |
|
|
Психологический комфорт |
у 2 |
|
|
Материальная удовлетворенность |
у 3 |
|
|
Условия труда |
у 4 |
|
|
Текучесть |
у 5 |
|
|
Творческий уровень |
у 6 |
Таким образом, через введенную совокупность состояний можно определить реальное состояние системы.
2. Проводится оценка состояния системы с помощью метода экспертных оценок. Количество экспертов (к) равно 19. В качестве экспертов могут выступать высококвалифицированные работники предприятия, стаж работы которых на не менее 5 лет. В учебных целях в качестве экспертов могут быть привлечены студенты, владеющие проблемой.
Мнение экспертов (оценки состояния системы) реализуется с помощью ранжирования элементов по m-бальной шкале. Результаты вносятся в таблицу 2.
Таблица 2а — Матрица рангов
|
Эксперты |
у 1 |
у 2 |
у 3 |
у 4 |
у 5 |
у 6 |
р |
|
|
∑Ri |
||||||||
|
Ранги |
3. Для матрицы рангов рассчитается коэффициент согласия экспертов:
,
где: к
– число экспертов;
m
– число элементов.
,
где: t
– число областей, получивших одинаковый ранг;
р
– число таких случаев.
Т
– рассчитывается для тех случаев, когда имеется несколько элементов, получивших одинаковый ранг.
.
Коэффициент согласия экспертов должен превышать значение 0,7. В этом случае мнение экспертов считается согласованным, и данным опроса можно доверять. В учебных целях при g > 0,7 необходимо сделать вывод и можно продолжить дальнейший расчет.
S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =
+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,
Т = 1/12 *((2 3 – 2) + (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+
+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.
Коэффициент согласия экспертов равен
g = 12*5981,75 / (19 2 *(6 3 — 6) – 12* 19* 5) =71781/(75810 – 1140) = 0,961.
В данном случае мнение экспертов считается согласованным, полученный коэффициент согласия (g = 0,961), так как превышает минимально необходимый (g = 0,7).
4. Проанализировав данные экспертных оценок состояния основных аспектов системы, строится (для наглядности) ее диагностический профиль. Состояние S 0 (нулевая ось) определяется по выражению:
S 0 = ∑∑Ri /m.
Для нашего примера расчет S 0 приведен ниже, как и диагностический профиль на рис1.
∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150
S 0 = 399 / 6 = 66,5
На основе построенного диагностического профиля делается вывод о наличии благоприятных областей и проблемных зон системы.
5. Проводится расширенное описание недостатков в проблемных областях, т.е. выявляются факторы, изменение которых уменьшит проблему (табл. 3). Количество факторов (n=6).
В нашем примере, как установлено в результате приведенного выше анализа, самой проблемной областью «Особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях» является «Психологический комфорт». Рассмотрим факторы, влияющие на обеспечение психологического комфорта персонала в целях мотивации его к труду (табл. 3).
Таблица 3 — Факторы, влияющие на проблемную область
|
Проблемная область |
Факторы |
|
Психологический комфорт |
1. Повышение оплаты труда 2. Повышение заинтересованности в конечном результате 3. Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации 4. Уровень сознательности работников 5. Удовлетворенность сотрудников работой 6. Взаимодействие работников в организации |
6. Проводится изучение влияния на проблемную область выделенных факторов «Методом парных сравнений» с использованием шкалы относительной важности выделим основные проблемы. Для оценки влияния факторов вводится шкала относительной важности:
Таблица 4 Шкала относительной важности
|
Относительная важность |
Определение |
|
Незначительная важность |
|
|
Умеренное превосходство |
|
|
Существенное превосходство |
|
|
Значительное превосходство |
|
|
Очень сильное превосходство |
|
|
2, 4, 6, 8 |
Промежуточное |
Сравнение влияния факторов на проблемную область осуществляется в матрице парных сравнений (табл. 5).
Таблица.5 Матрица парных сравнений
|
5 |
∑Ni |
||||||
|
24,0 |
|||||||
|
12,07 |
|||||||
|
3,13 |
|||||||
|
5,97 |
С целью определения относительной важности проблем рассчитаем весовые коэффициенты
wi = dсрi / ∑dсрi,
dсрi = ∑Ni / n.
где ∑Ni — – сумма по строкам таблицы 5.
n
– число сравниваемых факторов.
Результаты расчетов весовых коэффициентов представляются в табл. 6.
0,469
0,667
0,078
2,012
0,236
0,522
0,061
0,333
0,039
0,995
0,117
8,529
dср1 = 24 / 6 = 4
w1 = 4 / 5,29 = 0,11.
Остальные результаты в табл. 6.
7.Выводы. Таким образом, в качестве экспертов были выбраны работники одного из предприятий г. Краснодара, имеющие стаж более 5 лет. Максимальный стаж составил 7 лет и 6 месяцев на данном предприятии непрерывно. В ходе диагностики изучались особенности мотивации трудовой деятельности в современных условиях в областях производительности труда, психологического комфорта, материальной удовлетворенности, условий труда. В ходе оценки мнений экспертов установлено, что коэффициент согласия больше 0,7, следовательно, мнение экспертов не сильно разнится. Самой проблемной зоной являются проблемы обеспечения психологического комфорта и проблема материальной удовлетворенности работников. В большей степени проблемной системы является обеспечение психологического комфорта, руководству необходимо обеспечить благоприятный психологический климат, оказать влияния на рост сознательности работников, повысить их психологическую удовлетворенность работой, внедрить механизм взаимодействия работников в организации, внедрить «принцип участия» работников в деятельности предприятия, шире применять меры не только материального поощрения, но способы психологического стимулирования работников.
Список литературы
Motivation Sources Inventory: Development and Validation of New Scales to Measure an Integrative Taxonomy of Motivation / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychological Reports.
2014-02-06
Контроллинг персонала как функциональный элемент менеджмента организации Что такое адаптация персонала? Организация собеседования по отбору персонала
Дундарь М. Психодиагностические методики для изучения мотивации человека // Менеджер по персоналу. 2008. №6,7.
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо, 2010. - 160 с.
Мотивация и оплата труда. – 2007. — № 4. – Стр. 276-286 Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации Озерникова Т. Г. доктор экон. наук
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. т. 1. М.,Педагогика, 1986.
Тропарь, глас 4-й
К Богородице прилежно ныне притецем, грешнии и смиреннии, и припадем, в покаянии зовуще из глубины души: Владычице, помози, на ны милосердовавши, потщися, погибаем от множества прегрешений, не отврати Твоя рабы тщи, Тя бо едину надежду имамы.
Другой тропарь, глас тот же
Не умолчим никогда, Богородице, силы Твоя глаголати недостойнии, аще бо Ты не бы предстояла молящи, кто бы нас избавил от толиких бед? Кто же бы сохранил доныне свободны? Не отступим, Владычице, от Тебе, Твоя бо рабы спасаеши присно от всяких лютых.
Кондак, глас 6-й
Предстательство христиан непостыдное, ходатайство ко Творцу непреложное, не презри грешных молений гласы, но предвари, яко Благая, на помощь нас, верно зовущих Ти; ускори на молитву и потщися на умоление, предстательствующи присно, Богородице, чтущих Тя.
Другой кондак, глас 6-й
Не имамы иныя помощи, не имамы иныя надежды, разве Тебе, Владычице, Ты нам помози, на Тебе надеемся и Тобою хвалимся, Твои бо есмы рабы, да не постыдимся.
Величание
Величаем Тя, Пресвятая Дево, Богоизбранная Отроковице, и чтим образ Твой святый, имже точиши исцеления всем, с верою притекающим.
Небесным силам бесплотным
Тропарь, глас 4-йНебесных воинств Архистратизи, молим вас присно мы недостойнии, да вашими молитвами оградите нас кровом крил невещественныя вашея славы, сохраняюще нас, припадающих прилежно и вопиющих: от бед избавите нас, яко чиноначальницы Вышних сил.
Кондак, глас 2-йАрхистратизи Божии, служителие Божественныя славы, Ангелов начальницы и человеков наставницы, полезное нам просите и велию милость, яко безплотных Архистратизи.
ВеличаниеВеличаем вас, Архангели и Ангели и вся воинства, Херувими и Серафими, славящия Господа.
Пророку
Тропарь, глас 2-йПророка Твоего (имярек) память, Господи, празднующе, тем Тя молим, спаси души наша.Кондак, глас 4-йПросветившееся Духом чистое твое сердце пророчества бысть светлейшаго приятелище: зриши бо, яко настоящая, далече сущая; сего ради тя почитаем, пророче блаженне (имярек), славне.
ВеличаниеВеличаем тя, святый пророче Божий (имярек), и чтим святую память твою, ты бо молиши за нас Христа Бога нашего.
Апостолам
Тропарь, глас 3-йАпостоле святый (имярек), моли милостиваго Бога, да прегрешений оставление подаст душам нашим.
Кондак, глас 4-йЯко звезду пресветлую Церковь всегда стяжа тя, апостоле (имярек), чудес твоих многоподаванием просвещаема. Темже зовем Христу: спаси чтущих верою память Твоего апостола, Многомилостиве.
Величание
Величаем тя, апостоле Христов (имярек), и чтим болезни и труды твоя, имиже трудился еси во благовестии Христове.
Тропарь, глас 3-йАпостоли святии, молите милостиваго Бога, да прегрешений оставление подаст душам нашим.
Кондак, глас 4-йЛозие явистеся Христова винограда мудрии, гроздие приносяще в добродетелех, вино нам спасения источающе: егоже приемлем, веселия исполняющеся. Празднуем честную вашу память, в нюже молите дароватися нам велицей милости и отпущению грехов, Господни апостоли.
Святителям
Тропарь, глас 4-й
Правило веры и образ кротости, воздержания учителя, яви тя стаду твоему Яже вещей истина; сего ради стяжал еси смирением высокая, нищетою богатая, отче священноначальниче (имярек), моли Христа Бога спастися душам нашим.
Кондак, глас 2-йБожественный гром, труба духовная, веры насадителю и отсекателю ересей, Троицы угодниче, великий святителю (имярек), со Ангелы предстоя присно, моли непрестанно о всех нас.
Величание
Величаем тя, святителю отче (имярек), и чтим святую память твою, ты бо молиши за нас Христа Бога нашего.
Тропарь, глас 4-йБоже отец наших, творяй присно с нами по Твоей кротости, не отстави милость Твою от нас, но молитвами их в мире управи живот наш.
Кондак, глас 8-йЯко добродетелей учителие и иерархов украшение, Церковь, поющи, вас славит: молитвами вашими подайте чтущим вас любовию добродетелей исправление и соблазнов избавление, яко непобедимии.
Священномученикам
Тропарь, глас 4-йМученик Твой, Господи, (имярек), во страдании своем венец прият нетленный от Тебе, Бога нашего; имеяй бо крепость Твою, мучителей низложи, сокруши и демонов немощныя дерзости. Того молитвами спаси души наша.
Кондак, глас 2-йЗвезда светлая явился еси непрелестная мирови, Солнца Христа возвещая зарями твоими, страстотерпче (имярек), и прелесть погасил еси всю, нам же подаеши свет, моляся непрестанно о всех нас.
Величание
Величаем тя, страстотерпче святый (имярек), и чтим честная страдания твоя, яже за Христа претерпел еси.
Тропарь, глас 4-йМученицы Твои, Господи, во страданиих своих венцы прияша нетленныя от Тебе, Бога нашего: имуще бо крепость Твою, мучителей низложиша, сокрушиша и демонов немощныя дерзости; тех молитвами спаси души наша.Кондак, глас 2-йСветильницы светлии явльшеся, Божественнии мученицы, тварь всю светлостию чудес озаряете, недуги разрешающе и глубокую тьму всегда отгоняюще, Христу Богу молящеся непрестанно о всех нас.
Тропарь, глас 4-йИ нравом причастник, и престолом наместник апостолом быв, деяние обрел еси, Богодухновенне, в видения восход: сего ради, слово истины исправляя, и веры ради пострадал еси даже до крове. Священномучениче (имярек), моли Христа Бога спастися душам нашим.
Кондак, глас тот жеВо святителех благочестно пожив и мучения путь прошед, идольския угасил еси жертвы, и поборник быв твоему стаду, богомудре. Темже тя почитающе, тайно вопием ти: от бед избави ны присно твоими мольбами, отче наш (имярек).
Тропарь, глас 4-й
Боже отец наших, творяй присно с нами по Твоей кротости, не отстави милость Твою от нас, но молитвами их в мире управи живот наш.
Кондак, глас 3-йЯко светильники незаходимыя разумнаго Солнца, сошедшеся днесь восхвалим песньми: возсияли бо есте сущим во тьме неразумия, всех созывающе к высоте благочестия, священномученицы. Тем вопием вам: радуйтеся, постников всех основание.
Мученице
Тропарь, глас 4-йАгница Твоя, Иисусе, (имярек), зовет велиим гласом: Тебе, Женише мой, люблю, и Тебе ищущи, страдальчествую и сраспинаюся и спогребаюся Крещению Твоему и стражду Тебе ради, яко да царствую в Тебе и умираю за Тя, да и живу с Тобою; но яко жертву непорочную приими мя, с любовию пожершуюся Тебе. Тоя молитвами, яко Милостив, спаси души наша.
Кондак, глас 2-йХрам твой всечестный, яко цельбу душевную обретше, вси вернии велегласно вопием ти: дево мученице (имярек) великоименитая, Христа Бога моли непрестанно о всех нас.
ВеличаниеВеличаем тя, страстотерпице Христова (имярек), и чтим честное страдание твое, еже за Христа претерпела еси.
Христа ради юродивому
Тропарь, глас 1-й
Глас апостола Твоего Павла услышав, глаголющ: мы юроди Христа ради, раб Твой, Христе Боже (имярек), юрод бысть на земли Тебе ради; темже память его почитающе, Тебе молим, Господи, спаси души наша.
Кондак, глас 8-йВышния красоты желая, и нижния сласти телесныя тощно оставил еси, нестяжанием суетнаго мира Ангельское житие преходя, скончався, (имярек) блаженне; с нимиже Христа Бога моли непрестанно о всех нас.
ВеличаниеУблажаем тя, святый праведный (имярек), и чтим святую память твою: ты бо молиши за нас Христа Бога нашего.
