Вконтакте Facebook Twitter Лента RSS

Социально психологические методы воздействия на персонал. Курсовая работа: Социально-психологические и экономические методы управления персоналом. Исследование основных направлений работы в современной организации. Психологические методики набора и отбора

Кроме этого, используются социальные механизмы управления (система взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и др.

Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

Социологические методы, которые направлены на группу людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

Психологические методы, которые направлено воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Они предполагают постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, а достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Психологические методы играют важную роль в работе руководителя, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образом и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Менеджер должен осуществлять психологическое планирвоание.

К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

Формирование подразделений (команда) на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе ;

Формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);

Разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

Рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Руководитель должен уметь воздействовать на отдельных работников, стимулируя их на высокие результаты труда, в арсенале руководителя способы психологического воздействия:


- внушение - психологически целенаправленное воздействие на личность подчинённого со стороны руководителя путём апелляции к групповым ожиданиям и мотивации побуждения к труду. Внушение можно иногда вызвать у человека помимо его воли и сознания, определённое состояние чувств и привести к совершению человеком определённого поступка;

- убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров устранения конфликтов в коллективе;

- подражание - является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путём личного примера руководителя или лучшего работника, образцы поведения которого являются примером для остальных;

- вовлечение (участие) - является психологическим примером, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового и общественного процесса, например, выбор руководителя, принятие согласованных решений;

- побуждение - позитивная форма морального воздействия в коллективе, когда подчёркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении работы «Лучший по профессии»;

- принуждение - крайняя форма морального воздействия на человека, когда другие приёмы действия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно даже против его воли и желания, выполнять определённую работу. Желательно применять принуждение в крайних, (форс-мажорных) обстоятельствах, когда действия могут привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям;

- осуждение - приём психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой приём не может применяться на людей со слабой психикой и практически бесполезен для отсталой части коллектива;

- требование имеет силу распоряжения. Оно может быть эффективным, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот приём может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде лёгкой формы принуждения;

- запрещение - предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытки хищения или брака). Этот метод стоит на грани двух методов воздействия - принуждения и убеждения;

- командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: «Прекратите!», «Прекратите нервничать!», «Замолчите!» - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твёрдым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: «Идите!», «Принесите!», «Выполняйте!» нацелены на включение поведенческих механизмов людей.

- похвала - позитивный психологический приём, воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение;

- просьба - распространённая форма поведения руководителя. Является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается как доброжелательное расположение, демонстрирует уважение;

- совет - психологический метод, основан на сочетании просьбы и убеждения.

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. 1

Административные методы базируются на власти, дисциплине, взысканиях и известны в истории, как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны, как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны, как методы убеждения.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудится в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и предоставлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большее количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплатуционно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расходов материалов); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относят:

Должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

Методические указания, описывающие выполнение комплекса работ;

Методические инструкции, которые определяют порядок методы и формы работы для решения отдельных задач;

1 рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативным. Они издаются руководителем организации, а в случаях предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц, и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем предприятия.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение – это устное или письменное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованны.

С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнение приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планированияопределяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерий эффективности и конечные результаты производства и виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующийся на использовании закономерностей социологии и психологии 1 . Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия этот метод можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направлены наличность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно. Так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по психологии людей.

Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов управления персоналом.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы управления персоналом составляют научный инструментарий в работе с персоналом. Они представляют необходимые данные для подбора оценки, расстановки и обучения персонала. И позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию, путем массового опроса людей с помощью анкет;

Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария, затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации;

Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских связей в коллективе;

Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке;

Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

1 Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации.

Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.

Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

Формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников;

Комфортный психологический климат в коллективе;

Формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

Минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

Разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

Рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности;

Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов 1 .

Методы управления персоналом можно так же квалифицировать по принадлежности к общей функции управления:

    методы нормирования;

    методы организации;

    методы планирования;

    методы организации;

    методы координации;

    методы регулирования;

    методы мотивации;

    методы контроля;

    методы анализа;

    методы учета;

Более подробная классификация данных методов по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:

Отбора и приема персонала;

Деловой оценки персонала;

Социализации;

Профориентации и трудовой адаптации персонала;

Мотивации трудовой деятельности персонала;

Организации системы обучения персоналом;

Управление конфликтами и стрессами;

Управление безопасностью персонала;

Организации труда персонала;

Управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала и его высвобождения.

Социально-психологические методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические (направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия) и психологические (целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности).

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений.

Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе.

К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Планы социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в послекризисной российской практике.

Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.

Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями и т.п. Партнерские отношения строятся на основе взаимоприемлемых вопросов убеждения, подражания, просьб, советов, похвал. Деловые отношения, строящиеся в форме дружеского партнерства и общих увлечений, всегда способствуют созданию хорошего социально - психологического климата в коллективе.

Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Принципы соревнования нашли отражение в современных теориях «Y» и «Z» мотивации персонала, «кружках качества» японских фирм.

Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства. Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования являются:

  • - формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников;
  • - создание комфортного социально-психологического климата в коллективе;
  • - формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации;
  • - минимизация межличностных конфликтов;
  • - разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации;
  • - рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;
  • - формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других.

Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса (принятие согласованных решений, соревнование и т.п.).

Побуждение представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника, его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной работы.

Принуждение - это крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.

Осуждение является приемом психологического воздействия на сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные. Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.

Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Во многих отношениях категорическое требование аналогично запрещению, выступающему в виде легкой формы принуждения.

Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по сути является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения (бездеятельность, попытки хищения и т.п.).

Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем, иначе порицание воспринимается как менторское назидание.

Командование применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний.

Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею.

Намек - это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника.

Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п., косвенно относящиеся к конкретному сотруднику.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение.

Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности.

Совет - это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить.

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Пример: когда Чак Митчелл вошел в совет директоров компании GTO, эта небольшая фирма-производитель автоматических ворот находилась в беде. Среднемесячный объем продаж отставал от уровня безубыточности на $ 35 тыс. Большинство поставщиков соглашались отправлять комплектующие только на условиях предварительной оплаты. Моральное состояние производственных рабочих вообще не поддавалось описанию - бывший руководитель компании разъезжал по фабрике на велосипеде, подгоняя работников, приказывая им пошевеливаться и распекая за жалобы на страховую политику компании.

Чак Митчелл понимал, что так продолжаться не может. Его первая речь перед работниками напоминала просьбу о помощи: «Самое главное, что вы должны сделать, это внимательно присмотреться к самим себе и людям вокруг вас». Ч. Митчелл считал, что основная причина убыточности фирмы - отсутствие возможностей для реализации способностей сотрудников. Ежедневно он приглашал в свой кабинет нескольких подчиненных, и чем больше он их слушал, тем больше они рассказывали. Уволившаяся за несколько месяцев до смены руководства Линда Уильямс вернулась в компанию и предложила начать производство продукции, которую давно выпускают конкуренты. Жалобы сотрудников на минимальный уровень предлагаемого компанией медицинского страхования заставили Ч. Митчелла изменить страховую политику, что привело к удвоению расходов. Но «если люди чувствуют себя хороню и уверен но, у них начинают появляться идеи, как сделать свою работу лучше, - говорит менеджер. - Мне нужна их помощь».

Еще до того как Ч. Митчелл поднял на совете директоров вопрос о повышении заработной платы, он настоял на том, чтобы 5% чистой прибыли компании шли на развитие системы участия в прибылях. Он распорядился возвратиться к практике бесплатного кофе с сахаром и отремонтировать давно протекающую крышу. Формированию у работников чувства собственников способствует приказ по компании о разрешении использования по выходным оборудования для ремонта автомобилей сотрудников. Если работнику не хватает денег на запчасти, ему выписывается чек в счет будущей заработной платы. Конечно, Ч, Митчелл понимал, что увеличение степени свободы сотрудников сопряжено с риском, но он уверен, что «компания, в которой отсутствует доверие между менеджерами и сотрудниками, - компания с одной рукой... Но чтобы завоевать такое доверие, приходится смириться с повышенной уязвимостью».

За время, когда во главе GTO встал Ч. Митчелл, изменились и показатели компании и ее культура. Объем продаж возрос на 10 %, а чистая прибыль увеличилась с -$ 313287 в 1993 г. до $ 475821 в 1994 г. Число подаваемых работниками рационализаторских предложений возросло в три раза. Но для Чака Митчелла основной результат изменений заключается в том, что сегодня работники СТО уверены - менеджмент учитывает интересы сотрудников, а в компании формируется культура, одна из основных ценностей которой состоит в заботе каждого о каждом и о фирме в целом.

Социально-психологические методы управления персоналом – это социальная политика предприятия, определяющая взаимоотношения между работниками, микроклимат в коллективе. Социально-психологические методы управления персоналом основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются применительно к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и нормы поведения: индивидуальные и групповые интересы, межличностные и межгрупповые отношения, мотивацию и управление поведением человека. В результате перенос их в другие условия неэффективен, а часто невозможен. Методы вознаграждения, стимулирующие индивидуальную производительность, не дадут положительного результата в коллективистическом обществе; методы повышения эффективности работы предприятия, основанные на конфронтации нельзя использовать там, где в число основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов; методы решения проблем, построенные на демографических принципах сложно применять в традиционно автократической культуре; матричная система организации не может работать эффективно в условиях, когда люди высоко ценят единоначалие и предпочитают получать приказы от одного представителя власти.

Работа с людьми – одна из самых сложных и многогранных форм человеческой деятельности. Для эффективного управления необходима система мотивов и стимулов, побуждающих работников раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и эффективно использовать производственные ресурсы, создание которой невозможно без учета психологии личности и социально-психологических закономерностей развития коллектива.

Применение социально-психологических методов управления персоналом может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива органа, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива.

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу – этому предшествует длительный процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того складывается коллектив стихийно или формируется сознательно, целенаправленно.

Прежде всего, речь идет о ясных, понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и починиться групповой власти. Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Сплоченный коллектив не может существовать без совместимости образующих его людей и правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого, что позволяет им сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы. Для успеха официальному коллективу нужен сильный руководитель, которому люди готовы подчиняться и за которым готовы идти к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды. Для эффективного формирования коллектива следует учитывать следующие факторы: размер коллектива, состав коллектива, групповые нормы, групповое единомыслие, конфликтность, статус членов коллектива, роли членов коллектива.

Во взаимодействие с организацией человек вступает ни как механизм, выполняющий конкретные работы и операции, а как личность, обладающая устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, воображением, следующая определенным традициям и морали.

Взаимодействие человека с организацией всегда шире, чем только выполнение определенных работ, т.к.человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение до рабочего места. Личность – это человек, как носитель сознания.

Нельзя найти двух людей совершенно одинаковых по психологическим, личностным свойствам. В то же время в каждом человеке есть зачатки общих свойств личности, что делает его в чем-то похожим на других. Индивидуальность человека складывается из трех составляющих: каждый в чем-то идентичен остальным; каждый в чем-то схож с некоторыми; каждый в чем-то не похож ни на кого. В зависимости от того, как сочетаются эти составляющие, проявляется индивидуальность конкретного человека.

Индивидуальность человека формируется под влиянием трех групп факторов: наследственность и физиологические особенности; факторы, проистекающие из окружения; черты и особенности характера. Сохранить индивидуальность человеку позволяют такие психологические свойства личности, как темперамент, характер, особенности мировоззрения, способности. «Темперамент – есть самая общая характеристика каждого отдельного человека, самая общая характеристика его нервной система, а эта последняя кладет ту или другую печать на всю деятельность данного индивидуума» (И.П. Павлов). Определение темперамента важно для успешной профессиональной ориентации, подлежит учету при расстановке кадров.

Для того, чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить их или минимизировать проблемы, которые возникают между человеком и окружением важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагается предложить. Часто несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям становиться основой конфликта.

Для решения этой проблемы возможны два подхода. Первый заключается в том, что роль является основополагающей. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал. В первом случае человек подбирается для выполнения работы, функции, то есть для исполнения определенной роли в организации. Во втором случае работа подбирается для человека таким образом, чтобы она оптимально соответствовала его возможностям и претензиям на место в организации.

Существуют методические приемы изучения личности. Одним из них является изучение внешнего облика человека. Детали внешнего облика, одежда, манера держаться позволяют сделать некоторые предположения о характере, профессии и привычках.

Для социальной психологии главным ориентиром является взаимоотношение личности с группой; выявление закономерностей, которым подчиняется поведение и деятельность личности включенной в определенную социальную группу.

Структура, отражающая служебные взаимоотношения в коллективе получила название официальной. Официальная структура безлична: правами и обязанностями, предписывающими определенный набор действий и стиль поведения, наделяется не какой-то определенный человек, а любой занимающий данное место или должность. Любая формальная группа наряду с официальной структурой, закрепленной штатным расписанием, обязательно имеет и неофициальную структуру, которая возникает самопроизвольно, стихийно, но часто именно она оказывается наиболее эффективной. Для руководителя важно знать какова эта структура (кто является неформальным лидером группы). Это можно диагностировать использую метод социометрии, позволяющий точно определить взаимоотношения в коллективе (она сводится к опросу членов группы по критериям, значимым для оценки какой-либо стороны межличностных отношений). Опрос проводиться необезличено, есть возможность получить достаточно большой объем дополнительной информации.

Для развития чувства корпоративности используется ритуалы. В повседневной жизни предприятия они могут играть разные роли: укреплять структуру предприятия либо ослаблять ее. Юбилеи, празднование достижений, зачисление в ряды лучших работников, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках и т.д. демонстрируют в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается.

Отличной мерой для стимулирования персонала может являться участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию, существуют обстоятельства, когда уместно автократическое, авторитарное, односторонне решение проблемы. Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Первым требованием при разработке эффективной системы стимулирования является учет функциональных обязанностей, которые выполняют работники предприятия. В основе довольно широко распространенных, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования работников лежит простой способ установления прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные вознаграждения». Традиционно понятие комиссионные ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает работник, продавший товар.

Существует множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда предприятие стремится, как в нашем случае, к максимальному увеличению общего объема продаж.

Поэтому на следующем этапе отработки системы стимулирование работников, связанных с продажами, ставится в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных конкретным работником или группой работников денежных средств от реализации продукции.

Сложнее всего стимулировать персонал, который на прямую не связан с количественными характеристиками работы организации. Оплата труда наемного работника включает основную заработную плату (оклад) и дополнительную (премии, надбавки и т.д.). Кроме заработной платы возможно введение системы бонусов – разовые выплаты из прибыли организации. Годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные со стажем и размером заработной платы.

Вторым требованием к эффективной системе стимулирования является ее прозрачность и объективность: в случае, если персоналу будет непонятно или неизвестно за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы.

Система стимулирования всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального. Нематериальное направлено на повышение лояльности сотрудникам компании одновременно со снижением издержек по компенсации им трудозатрат. Под нематериальными понимаются поощрения, которые не выдаются сотрудникам в виде наличных или безналичных средств однако могут требовать инвестиций со стороны организации. Основной эффект достигаемый с помощью нематериального стимулирования – это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в организации. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны организации; требующие инвестиций и распределяемые безадресно; а также требуемые инвестиций и распределяемые адресно.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Результатом действия системы стимулирования в организации должно быть повышение эффективности ее деятельности, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества продукции и услуги, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всей организации в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Использование социально-психологических методов в управлении персоналом (на примере предприятия ООО "СимСитиТранс")

ВВЕДЕНИЕ

персонал управление психологический мотивация

В условиях конкурентной борьбы между предприятиями за лидерство на рынке, все большее число этих предприятий понимают важность грамотного управления фирмой, персоналом, что непосредственно сказывается на экономическом показателе работы фирмы.

Любое предприятие, основанное на труде большого числа людей, нуждается в совершенствовании системы управления персоналом. С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник - это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями.

Именно эти индивидуальные особенности человека, а точнее грамотный подход к управлению ими показывают, как влияют социально-психологические методы управления на эффективность работы всех подразделений предприятия.

Актуальность темы: Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Управление персоналом - отнюдь не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. К сожалению, украинский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки вложения в человеческий капитал, долгосрочные по определению, рассматривались как нечто сверхординарное. Немало способствовало формированию этого мнения и безграничность украинского рынка рабочей силы.

Однако прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно. Сегодня в Украине высоко котируется репутация надежности. Важным составляющими хорошей репутации являются профессионализм персонала. Если управление человеческим коллективом происходит стихийно, без учета социально-психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников. Постепенно назревают проблемы, которых можно было бы избежать. Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал, как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства украинских предприятий имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены, и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Цель работы - изучить социально-психологические методы управления персоналом.

Задачи:

Исследовать основные направления работы в современной организации;

изучить психологические методики набора и отбора персонала;

исследовать социально-психологическое взаимодействие персонала;

исследовать влияние психологических и физических факторов на поведение работников;

изучить психологические аспекты мотивации в процессе работы;

исследовать психологические методы управления персоналом в ООО «СимСитиТранс».

Объектом исследования является социально психологические методы управления персоналом.

Предметом исследования являются социально-психологические методы управления персоналом в ООО «СимСитиТранс».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

.1 Понятие социально-психологических методов управления

Далеко не каждая организация может позволить себе содержать кадровую службу. Взваливая на себя весь груз проблем по управлению персоналом, руководитель порой сам теряет мотивацию к работе, и бизнес перестает радовать. В данном случае рассматриваются ключевые психологические аспекты управления и взаимодействия руководителя и подчиненного в повседневной жизни. Как добиться согласованности интересов между подчиненным и руководителем? Кому и насколько повышать зарплату? Увольнять или мотивировать? Какие управленческие технологии необходимо освоить, чтобы достичь поставленных целей? Также необходимо освоить несложные, но эффективные инструменты управления персоналом, позволяющие выстроить гармоничные взаимоотношения подчиненного и руководителя.

Такой системы формирования персонала , которая бы обеспечивала удовлетворение потребностей эффективного функционирования и развития организации. Понятие «формирование персонала». Задачи, решаемые в рамках формирования персонала: определение потребностей в кадрах, их поиск, отбор, оформление, адаптация. Формирование внутреннего и внешнего кадрового резерва, планирование карьеры, перемещение, увольнение. Психологические аспекты формирования персонала.

Разработка, внедрение, поддержание и постоянное совершенствование корпоративной системы эффективного управления персоналом . Понятие «управление персоналом как направление работы отдела по работе с персоналом». Задачи, решаемые в рамках данного направления: разработка и внедрение в производственную жизнь организации документов, регламентирующих процессы постановки подчиненным их рабочих целей и задач, обеспечения их необходимыми материалами и инструментами для эффективной работы, координирования, мотивирования и оценки работы. Психологические аспекты управления персоналом.

Разработка, внедрение, поддержание и постоянное совершенствование такой системы профессионального развития персонала , которая бы обеспечивала удовлетворение потребностей эффективного функционирования и развития организации. Понятие «профессиональное развитие персонала». Задачи, решаемые в рамках данного направления: разработка и реализация адекватных способов выявления потребностей организации в профессиональном развитии сотрудников, создание организационных, мотивационных, методических условий для разных форм профессионального развития сотрудников, разработка и использование адекватных показателей результативности разных форм профессионального развития сотрудников, разработка и использование адекватных способов оценки экономической эффективности применяемых мер по профессиональному развитию сотрудников. Психологические аспекты профессионального развития персонала.

Создание, поддержание и развитие такой корпоративной культуры организации , которая бы соответствовала ее Миссии, принципам деятельности, стратегическим и оперативным экономическим целям. Понятие «корпоративная культура организации». Задачи, решаемые в рамках данного направления: выявление реально существующих элементов корпоративной культуры, их оценка с точки зрения соответствия формализованной Миссии и принципам деятельности организации, разработка и реализация организационно-управленческих технологий, направленных на коррекцию или формирование общественного мнения, создание общественных настроений, морально-психологического климата, разработку и внедрение в ежедневную деятельность организации поведенческих стандартов и норм, соответствующих формализованной Миссии и принципам деятельности организации. Психологические аспекты формирования корпоративной культуры организации.

Разработка, внедрение, поддержание и постоянное совершенствование такой системы измерения состояния человеческих ресурсов организации, которая бы позволяла оценивать результаты в области ее работы с персоналом. Понятие «человеческие ресурсы организации» (ЧР) и единицы их измерения. Задачи, решаемые в рамках данного направления: разработка конкретных параметров и критериев оценки ЧР по указанным выше направлениям, разработка и внедрение в ежедневную деятельность организации оценочных процедур, обеспечивающих контроль состояния ее ЧР (и отдельных ее подразделений) в связи с различными внутренними и внешними воздействиями на персонал, выбор и/или разработка программного обеспечения для реализации мониторинга состояния ЧР, анализ экономической эффективности различных воздействий на ЧР организации и различных изменений состояния ЧР, а также учет результатов мониторинга ЧР в планировании работы с ЧР. Психологические аспекты измерения состояния ЧР.

Разработка, внедрение, поддержание и постоянное совершенствование системы обеспечения работоспособного состояния сотрудников . Понятие «работоспособное состояние» сотрудника; состояние как фактор производительности труда и как цель менеджмента. Задачи, решаемые в рамках этого направления: создание необходимых для работы санитарно-гигиенических условий труда, обеспечение необходимых мер по охране труда, соблюдению техники безопасности, обеспечение необходимых мер по сохранению и укреплению физического здоровья сотрудников, проявление социальной заботы о сотрудниках и членах их семей, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе сотрудников.

1.2 Психологические методы набора и отбора персонала

Успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала дело первостепенной важности для любой фирмы, будь то завод-гигант или частная парикмахерская.

Обращение в рекрутинговую компанию (которых в последнее время в городе становится всё больше и больше) не дает желаемого эффекта. Фирма платит за каждого подобранного сотрудника большие деньги, а через некоторое время выясняется, что он не подходит по целому ряду параметров: не способен гармонично вписаться в коллектив или реальные его возможности совершенно не соответствуют заявленным и т.п. Конечно, это совершенно не значит, что следует полностью отказаться от услуг рекрутинговых компаний, тем более что солидные компании дают гарантии на подобранный персонал, но безусловно, фирма (точнее её кадровики) должна сама знать методы отбора персонала, уметь применять их на практике, привлекать к этой работе психолога и т. д. Теперь рассмотрим подробнее возможные варианты подбора сотрудников для организации.

Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: так работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нём можно судить по его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников. Следующий метод поиска работников - это обращение в государственную службу занятости. Таким образом, зачастую выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со средне специальным образованием. Следующий вариант подбора сотрудников - поиск среди выпускников высших учебных заведений (подробнее об этом чуть позже), а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных. Наиболее редко используемыми методами набора являются размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ. А также в последнее время широкое распространение приобрел поиск сотрудников по Интернету.

Методы отбора персонала, используемые украинскими предприятиями, разнятся в зависимости от того, к какой «волне» принадлежит оное. Если речь идёт о предприятиях старого образца - большинство (но не все!) государственных предприятий, часть «номинальных» акционерных обществ, то для отбора персонала используются преимущественно стандартные варианты. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий.

Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований. Всё, на этом у данной группы компаний фантазия заканчивается и такой ценный фактор производства как трудовой ресурс очень часто оказывается совсем не того уровня, как хотелось бы руководству. Другое дело, компании - поколения «next». Частные компании при самостоятельном отборе персонала используют не только стандартные методы, но стараются внедрять и новаторские идеи: компьютерное тестирование с оценкой результатов профессиональным психологом, решение кандидатом реальных практических задач в сфере его будущей работы, оценка творческой или креативной составляющей кандидата с помощью нестандартных заданий (например, даётся задание за ограниченный промежуток времени - обычно 10 минут - придумать максимальное число вариантов использования какого-либо предмета: кирпич, пустая бутылка), оценка способностей кандидата к учёбе, оценка способности работы в команде, поведения в экстремальных ситуациях и т. д.

Открытый рекрутинг представляет собой один из новейших инструментов кадровой политики компаний. Уникальная методика подбора персонала с использованием видеоинтервью и деловых игр применима в основном кадровыми агентствами для организации наиболее быстрого и максимально полного поиска запрашиваемого кандидата.

В чем суть этой персонал-технологии и ее принципиальные отличия от традиционных подходов к подбору персонала?

В отличие от большинства стандартных методов рекрутерских фирм, открытый рекрутинг не предлагает клиенту какого-то конкретного человека или нескольких лиц, а дает возможность увидеть всех потенциальных претендентов на данную должность (обычно их число - от 50 до 250 человек).

А выбирает конкретные кандидатуры сам руководитель фирмы. Это очень важный момент, так как главный принцип этой методики - максимальное использование потенциала, опыта, интуиции руководителя при создании наиболее удобных и комфортных для него условий отбора персонала. Только сам руководитель и его ближайшие помощники-менеджеры по персоналу по-настоящему знают, какой именно человек им нужен, и могут увидеть «своего» человека среди многочисленных претендентов. Обычно при формулировании заданий посредникам весь комплекс требований умещается в 3 слова: коммуникабельный, инициативный, ответственный. Однако даже наличие этих качеств у кандидата не дает гарантии, что это именно тот человек, который нужен фирме. Описать и расхвалить претендента можно как угодно (этим и занимаются рекрутерские фирмы, так как их главная цель - продать человека), но чтобы сделать правильный выбор, лучше, как говорится, один раз увидеть, чем 100 раз услышать. Однако организация личных встреч первого лица компании с кандидатами - не лучший выход. Во-первых, личные беседы даже с небольшим количеством кандидатов (50-60) могут занять до двух недель сплошных встреч в ущерб основной работе. Во-вторых, такой объем информации персонально удержать в памяти без искажения практически невозможно. В-третьих, утомляемость наступит на первой двадцатке, и руководитель, в угоду решения других насущных вопросов, может выбрать практически первую попавшуюся кандидатуру. А при использовании методики открытого рекрутинга процедура знакомства с 100-150 кандидатами займет у руководителя 1-1,5 часа.

Каким образом можно за это время увидеть и оценить такое количество человек? Руководитель просматривает видеоматериалы - короткие интервью с претендентами (2-3 минуты). Их проводит специалист-психолог. Потенциальному кандидату легче «раскрыться» с его помощью, нежели лицом к лицу с главой компании. А консультант, представляющий видеоматериалы, одновременно комментирует результаты тестов и анкетные данные кандидатов. На этом первом этапе происходит предварительный отбор. На второй этап, как правило, проходит не более 30% участников конкурса. Руководитель при выборе опирается, прежде всего, на личный опыт и интуицию. Те, кто не соответствует духу и стилю организации и заведомо не впишется в коллектив, на 1 туре отсеиваются. Поэтому те кандидаты, которые по каким-либо причинам ему не понравились, которые, по его мнению, не соответствуют духу и стилю организации и заведомо не впишутся в коллектив, на первом туре отсеиваются.

Большой плюс такого способа знакомства с кандидатами в том, что просмотр видеоматериалов проходит в спокойной обстановке, где руководителю не надо напрягаться, выступая в непривычной для него роли интервьюера; видеобаза позволяет ему очень тщательно просмотреть и сопоставить своих будущих сотрудников. Естественно, что видеоинтервью позволяют сделать лишь приблизительный, предварительный отбор.

Второй этап конкурса - деловые игры, которые тоже снимаются на видеокамеру. В ходе деловой игры (обычно она длится 30-45 минут) участники раскрываются и с человеческой, и с деловой стороны; четко виден их коммуникативный потенциал, способы достижения целей, стиль в принятии решений, поведение в конфликтных ситуациях и многое другое.

Деловую игру ведет психолог. Он дает конкурсантам различные задания. Например, каждый должен составить список из 5 качеств, которые необходимы представителю данной профессии. Затем в ходе бурного обсуждения участники вырабатывают такой список качеств, с которым были бы все согласны, на его основе каждый проводит самопрезентацию - примерами из жизни доказывает, что у него есть эти качества или другое задание: необходимо из присутствующих выбрать директора и, наоборот, представить себя на месте руководителя компании и выбрать подчиненного.

Все это фиксируется и потом анализируется. Если одного человека многие выбрали бы своим директором - значит, у него хорошо развито лидерское начало. А если этого же человека многие выбрали и подчиненным - это означает, что он может выступать и в той, и в другой роли и достаточно гибко проявлять себя в разных ситуациях. Бывают различные профессиональные задания. Например, соискатели на самую сейчас ходовую и популярную специальность - менеджер по продажам должны провести презентацию товара. Самое интересное, что сами участники выступают в ходе деловых игр в качестве экспертов: оценивают друг друга. Результаты этой социометрии учитываются при анализе видеоматериала, ведь по-настоящему только профессионал может оценить профессионала. Но последнее слово остается, конечно, за руководителем, потому что он здесь выступает главным экспертом. Обсуждение результатов этого этапа - самый ответственный момент для психологов и заказчиков, потому что за ним следует личная встреча отобранных претендентов с работодателем - собеседование и принятие окончательного решения о приеме на работу.

Этим заканчиваются два этапа конкурсного отбора, а с чего все это начинается, как конкурсанты попадают на видеозапись?

Фирма, которая обращается к агентству, осуществляющему открытый рекрутинг, заявляет: нужен такой-то персонал (например, секретарь-референт или менеджер по продажам) и выдвигает формальные требования: высшее образование, стаж работы, знание ПК, знание иностранного языка и т.п. Затем агентство составляет и разрабатывает рекламную кампанию. Причем агентство в большинстве случаев точно знает, какие объявления, в каких именно газетах нужно напечатать, чтобы получить максимально большой обхват потенциального рынка труда.

Благодаря широкой сети диспетчеров агентства осуществляется максимально большая пропускная способность. Например, если на I тур попадает группа в 100-150 человек, то звонков бывает в 2-3 раза больше. Просто для широты охвата в объявлениях указываются не все формальные признаки, поэтому диспетчера проводят предварительный отсев по формальным признакам.

Таким образом, в течение двух недель формируется группа, обеспечивающая 60-80% потенциального рынка на данную вакансию с данными условиями оплаты труда. А затем из этой выборки (ее объем определяется заказчиком) в ходе просмотра видеоинтервью и деловых игр руководитель выбирает нужных ему специалистов среди самых лучших претендентов на данную вакансию. Весь процесс подбора персонала занимает около 3-4 недель. Но результаты превосходят все ожидания заказчиков. Главное преимущество данной методики - это что она позволяет руководителя компании в максимально сжатые сроки лично, минуя субъективный отбор посредников, рассмотреть практически всех потенциальных кандидатов на вакантную должность.

Методике открытого рекрутинга около 7 лет. Она активно используется в Украине. Такие известные компании как «КрымГазпром», «Ощадный банк», «Алексстрой», «ЧП Декатек », «ЗАО \ Светотехника», «Киевстар», «ASVISP», «Укртелеком», «Вэллтекс-Украина» и др. уже осознали все преимущества такого рода отбора персонала и в договорённости с рекрутинговыми агентствами используют преимущественно именно данную методику.

На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

В связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений.

Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.

1.3 Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Социологические методы управления.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Элементы, регулируемые с помощью социологических методов, включают:

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения (анкетирование, интервьюирование, наблюдение, собеседование).

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.

Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой. Различают такие формы партнерства: деловое, дружеское, по увлечениям (хобби), семейное - между родственниками. Когда на работе деловые отношения поддерживаются в форме дружеского партнерства и общих увлечений, это всегда способствует созданию хорошего психологического климата в коллективе.

Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Результаты соревнования - новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в производстве.

Общение - это специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель - подчиненный - сотрудник - друг и других более сложных формах общения нескольких людей. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной информации.

Переговоры - это специфическая форма человеческого общения, когда две или более сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.

Конфликт - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Различают межличностные конфликты, личностный конфликт между внешней средой и внутренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работе, деловые конфликты из-за столкновения интересов различных подразделений, семейные конфликты по различным проблемам и др.

Психологические методы управления

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Элементы, регулируемые с помощью психологических методов, включают:

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности. Известно несколько подходов к типизации личности человека: 16-факторная характеристика личности по качеству Кеттела.

Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице. Главное внимание следует обратить на уровень интеллекта работника, который имеет три градации (высокий, средний, низкий). Способности рационального мышления - неотъемлемое требование к руководящему персоналу и специалистам. Уровень сознания определяет соответствие сотрудника моральному кодексу предприятия. Логические способности незаменимы в инженерной и научной деятельности. Интеллектуальные способности выявляются с помощью психологических методов. Память человека является важным компонентом интеллектуальных способностей. Существуют значительные различия в объеме долговременной и оперативной памяти разных людей.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, "взрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет. Рассмотрим их более подробно.

Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком определенного поступка. Крайне негативной формой внушения является зомбирование личности, когда человеку прививаются строго определенные формы поведения, выходящие за пределы моральных норм.

Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других.

Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.

Побуждение - позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии.

Принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.

Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой, и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.

Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным.

Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения. Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения.

Плацебо давно используется в медицине как прием внушения. На производстве плацебо - это пример поведения авторитетного лица, когда работникам с легкостью демонстрируют какие-либо действия, превозмогая боль, чрезмерную усталость, страх высоты и т. п. Видя это, работники могут с такой же легкостью повторить показанные действия, не испытывая при этом неприятных ощущений. Если же наблюдатели заметят, что демонстрация осуществляется через силу, то эффекта не будет. Вообще, эффект плацебо удерживается лишь до первой неудачи, пока работники не поймут, что ритуальные действия, которые они так скрупулезно выполняли, не имеют под собой реальной почвы.

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: "он один из нас". В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое "Я", он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.

Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: "Прекратите!", "Перестаньте нервничать!", "Замолчите!" и т.д. - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: "Идите!", "Принесите!", "Выполняйте!" и т.д. - нацелены на включение поведенческих механизмов людей.

Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положение дел характерно для многих ситуаций в жизни.

"Взрыв" - прием, известный как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Применение "взрыва" требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сбой нервных процессов. Неожиданный раздражитель вызывает у него сильный стресс. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом.

Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от того, чтобы тот сказал "нет". Как только собеседник скажет "нет", его очень трудно повернуть в обратную сторону. Метод назван именем древнегреческого философа Сократа, который часто пользовался им, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать "да". Намек - прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседника, то пользоваться им лучше всего в ситуации конкретного настроения.

Комплимент нередко смешивают с лестью. Если сказать человеку: "Как складно вы говорите!", то это польстит ему. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отмахиваются от нее. Комплимент никого не обижает, он всех возвышает.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: "Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов". Однако такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом.

Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий обращается за советом, помощью, инструкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.

Совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей. Можно сказать: "Я Вам советую заменить инструмент". Однако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий.

Поведение - совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде. Поведение человека можно представить в виде броуновского движения внутри достаточно широкого поля, образованного моральными нормами, принятыми в той социальной группе, к которой принадлежит человек.

Итак, социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т.к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

Примером социально-психологических методов управления может служить удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании.

1.4 Создание оптимального социально-психологического климата

Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием, как организации, так и условий труда.

Значимость социально-психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем, как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса. Социально-психологический климат выступает также в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные.

Понятие «социально-психологический климат» используют для интегральной характеристики трудовых коллективов. Насчитывается несколько десятков определений социально-психологического климата и различных исследовательских подходов.

В психологическом словаре дается следующее определение социально-психологического климата. Социально-психологический климат - качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата:

доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

доброжелательная и деловая критика;

свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающегося всего коллектива;

отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;

принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Установлено что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь .

Наиболее общим образом социально-психологический климат коллектива можно определить как психологическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, характеризуется различной степенью осознанности. Б.Д. Парыгин охарактеризовал его как «преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности». .

М.Н. Ночевник считают, что социально-психологический климатпроявляется в тех взаимоотношениях, которые устанавливаются на основе объективных и субъективных взаимосвязей между членами коллектива, формальными и неформальными группами, при личных контактах между людьми .

) общий эмоционально-динамический, эмоционально-психологический настрой;

) настроение группы, определяемое межличностными отношениями совместно живущих, работающих или обучающихся людей;

) атмосфера, складывающаяся между работниками, непосредственно контактирующими друг с другом;

) социально-психологическая обстановка в коллективе, рассматриваемая с точки зрения психологической совместимости индивидов в составе малого трудового коллектива;

) состояние коллектива, включающее эмоциональный, когнитивный, действенный компоненты межличностных отношений;

) отражение комплекса явлений, связанных взаимодействием людей, условий труда, методов его стимулирования, взаимоотношений людей в процессе труда;

) отношение членов коллектива к труду вообще, к выполняемой работе, условиям жизнедеятельности коллектива, ценностям различных социальных общностей, групповой атмосфере, общему стилю и тону групповых взаимодействий, социальным ценностям;

) морально-политическое единство членов коллектива, их сплоченность, взаимоотношения, общие мнения, настроения, традиции и другое.

Важнейшей проблемой в изучении социально - психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива, являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива .

На состояние социально-психологического климатавлияют:

тип организации, т.е. является ли она государственной или коммерческой структурой; закрытым или открытым учреждением; учебным, научным или производственным коллективом;

образ жизни (сельский, городской), качество жизни членов организации;

социальные условия (социально-политические, социально-экономические, социально-культурные) и экологические.

Система групповых отношений складывается под воздействием объективных и субъективных факторов микро- и макросред, которые составляют общую производственную обстановку, в условиях которой функционирует коллектив.

Воздействия со стороны микросреды предприятия, как «поля» непосредственного функционирования коллектива: предметно-вещественная сфера его деятельности, то есть весь комплекс технических, технологических, санитарно-гигиенических и организационных элементов, которые входят в понятие «производственная (рабочая) ситуация» .

Другую группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой групповые явления и процессы, происходящие в коллективе. Их иногда называют социально-психологическими. Они включают в себя характер официальных организационных связей между членами коллектива, закрепленный в формальной структуре данного подразделения. Возможные различия между типами такой структуры можно показать на основе следующих «моделей совместной деятельности»:

1. Совместно-индивидуальная деятельность: каждый член коллектива делает свою часть общего задания независимо от других.

2. Совместно-последовательная деятельность: общая задача выполняется последовательно каждым членом коллектива (конвейерное производство).

3. Совместно-взаимодействующая деятельность: задача выполняется при непосредственном и одновременном взаимодействии каждого члена коллектива со всеми другими его членами.

Экспериментальные исследования показывают прямую зависимость между этими моделями и уровнем развития группы как коллектива .

Наряду с системой официального взаимодействия на социально-психологический климат первичного производственного коллектива огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Чем выше степень единства формальной и неформальной структур коллектива, тем позитивнее воздействия, формирующие климат коллектива.

Характер руководства также воздействует на социально-психологический климат коллектива.

Индивидуально-психологические особенности членов коллектива и их сочетание составляют следующий фактор социально-психологического климата коллектива. Сквозь призму этих личностных особенностей человека преломляются все влияния как производственного, так и непроизводственного характера. Отношения человека к этим влияниям, выражающиеся в его личных мнениях и настроениях, в поведении, представляют собой индивидуальный «вклад» в формирование социально-психологического климатаколлектива. Для формирования того или иногосоциально-психологического климата коллектива имеют значение не только и не столько психологические характеристики его членов, сколько эффект их сочетания. Уровень психологической совместимости членов коллектива является фактором, в большой степени обусловливающими его климат .

Устойчивые взаимодействия между двумя и более членами коллектива приводят к образованию неформальных групп. Их деятельность может, как способствовать, так и препятствовать достижению официальных целей коллектива. Это зависит от групповых установок, ценностей и норм.

Среди предпосылок, облегчающих неофициальные контакты, следует отметить:

1. Территориальное положение членов коллектива - территориальное разделение приводит к созданию более тесных неофициальных отношений в образующихся подгруппах, а вместе с тем к их более высокой продуктивности, меньшей текучести кадров по сравнению с подразделениями большей численности.

2. Состав трудового коллектива - высокая степень однородности по полу, возрасту, уровню образования, уровню квалификации и наличие на этой основе общности интересов, ценностных ориентаций - важное условие сплочения групп. В гетерогенных коллективах существует тенденция распадаться на несколько неофициальных групп более однородных по своему составу.

Говоря о важном формирующем влиянии неофициальных контактов на социально-психологический климатколлектива, необходимо учитывать как количество этих контактов, так и их распределение. Зависимость социально-психологического климата первичного коллектива от факторов микросреды всегда детерминирована макросредой.

В качестве показателей социально-психологического климата коллектива выступают не только различные феномены психологии трудового коллектива, но и объективные результаты его жизнедеятельности. Прежде всего, необходимо учитывать продуктивность труда коллектива, а также косвенные показатели его деятели, характеризующие его климат: данные текучести кадров, состояние трудовой дисциплины, конфликтности. Посредством анкетного опроса и интервью можно получить данные о психических состояниях и свойствах изучаемых коллективов.

Несколько слов об управлении социально-психологическим климатом. Оно включает в себя осуществление следующих мероприятий:

управление процессом формирования содержательных психологических компонентов климата (норм, ожиданий, ценностей, установок, традиций, группового мнения и настроения);

оптимальный подбор, расстановка, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров;

комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости;

предупреждение и разрешение межличностных конфликтов.

Одной из наиболее точных индикаторов социально-психологического климата является преимущественное настроение ее членов. Господствующее настроение в коллективе во многом определяет социально-психологический климат, и наоборот, сложившийся социально-психологический климат проявляется в соответствующем настроении ее членов. Соответственно, зная природу настроения, как особого психологического состояния, можно получить возможность находить реальные пути формирования бодрого, жизнерадостного, оптимистического настроения в группе и формирования благоприятного социально-психологического климата в ней, а следовательно, и возможности формирования наиболее адекватного общественного мнения в организации.

Изучение социально-психологического климата - процесс сложный. Это связано с тем, что климат проявляет себя интегрально, как общий - положительный или отрицательный - нравственно-психологический фон внутриколлективных отношений. Это сложное равновесие множества компонентов, очень важных, очень специфических для каждой организации, но с трудом фиксируемых обычными исследовательскими приемами. В основе этих исследований лежит измерение конкретных типов и видов взаимоотношений, которое проводится на основе всех применяемых в психологии методов: наблюдения, эксперимента, опроса и др.

Изучив теорию можно сделать некоторые выводы:

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

При подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

В системе управления персоналом следует полнее учитывать психологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.

На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СИМСИТИТРАНС»

2.1 Общая характеристика и организационная структура управления предприятия ООО «СимСитиТранс»

Объектом исследования данной курсовой работы являеться предприятие ООО «СимСитиТранс», который находиться по адресу: ул. Мамеди Эмир Усеина, 14 г. Симферополь, Автономная Республика Крым, Украина.

Предприятие ООО «СимСитиТранс» было создано в 2002 году. Именно тогда СимСитиТранс, совместно с городским муниципалитетом, восстановили в Симферополе автобусную маршрутную сеть, практически утраченную в 90-х годах.

Сегодня СимСитиТранс осуществляет успешную деятельность по трем ключевым направлениям: городские перевозки в Симферополе и Севастополе (филиал), междугородние перевозки по Крыму и межобластные перевозки по Украине, а также заказ автобусов (трансфер и экскурсии). В перспективе компания планирует осуществлять и международные перевозки.

В своей деятельности предприятие ориентировано, прежде всего, на повышение качественного обслуживания пассажиров, что обеспечивается новым комфортабельным автотранспортом. Ежегодно парк пополняется новыми автобусами марки «MITSUBISHI» и «IVECO». В результате, парк современных автобусов к 2009 г. составил более 180 единиц.

Муниципальное унитарное предприятие «Пассажирская транспортная компания ООО «СимСитиТранс» города Симферополя, именуемое в дальнейшем «Предприятие»,

Общая численность работников на предприятии составляет более 450 человек, в том числе 360 водителей, 55 работников технического персонала и 35 работников ИТР. Все сотрудники социально защищены. Благодаря непрерывному повышению квалификации, установлению четких корпоративных стандартов, созданию комфортных условий работы и социальным обязательствам компании удалось воспитать коллектив специалистов, который позволяет ей на высоком профессиональном уровне работать в сфере пассажироперевозок.

Работа предприятия «СимСитиТранс» строится на четырех основных принципах: «Безопасность», «Сервис и комфорт», «Социальная ответственность», «Развитие инфраструктуры и внедрение инноваций».

Предприятие «СимСитиТранс» активно направляет инвестиционные средства не только на приобретение нового пассажирского автотранспорта, но и на развитие инфраструктурного обеспечения осуществления пассажирских перевозок. Результатом этого стало получение в 2006 г. (в 2008 г. подтверждено) Сертификата соответствия услуг, выданного Государственным комитетом Украины по вопросам технического регулирования и потребительской политики Государственной системой сертификации УкрСЕПРО. В соответствии с ним, на предприятии имеется производственно-техническая база для осуществления услуг, связанных с эксплуатацией, организацией пассажирских перевозок; обеспечивается весь технологический процесс контроля, выпуска, технического обслуживания и ремонта автотранспортных средств, выполняемый высоко -квалифицированными специалистами. Это обеспечивает стабильность пассажирских перевозок и высокий уровень их безопасности.

Следует отметить, что деятельность «СимСитиТранс» в большей степени направлена на поддержание социально незащищенных слоев населения. Приспособленность автобуса для перевозки лиц с особыми потребностями, подтверждается следующими техническими характеристиками:

Низкопольность;

Оснащенность пандусами;

Оснащенность местами для инвалидов;

Оснащенность местом для установки инвалидной коляски.

А также обеспечения бесплатного проезда 5-ти льготным категориям пассажиров (инвалиды войны, участники боевых действий, инвалиды общего заболевания 1-й и 2-й группы, инвалиды по зрению, участники ликвидации аварии на ЧАЭС 1-А и 2-А категории), предприятие осуществляет на благотворительной основе доставку школьников из отдаленных районов г. Симферополя, в школы, перевозку сотрудников городского «Красного Креста». В различных формах «СимСитиТранс» оказывает спонсорскую помощь государственным и общественным организациям, участвует во всех мероприятиях, в том числе по благоустройству и очистке города, организуемых городским исполнительным комитетом.

Во главе «СимСитиТранс» стоит генеральный директор, который руководит всей производственной и финансово-хозяйственной деятельностью. На предприятии имеются заместители, ведающие вопросами организациями движения, материально-технического снабжения предприятия и быта работающих, развития и совершенствования производства, экономики и предприятия. Каждому заместителю непосредственно подчиняются соответствующие отделы, службы, поручаются определенные блоки и т.д. организационная структура предприятия.

Управлением бюджетирования непосредственно занимается плановый отдел, который в свою очередь подчиняется финансовому заместителю генерального директора.

Со дня своего основания компания «СимСитиТранс» работает на рынке пассажирских перевозок Крыма.. Сегодня компания и ее филиал в г. Севастополь активно развиваются, расширяется парк автобусов, осваиваются новые, наиболее востребованные маршруты. Реализация планов развития потребовала создания централизованно управляемой корпоративной информационной системы, включающей в себя современные сервера и рабочие станции.

Предприятие осуществляет свою деятельность в целях решения основных задач, на основе самостоятельно разработанных планов. Перспективные и производственные годовые планы утверждаются генеральным директором по согласованию с Учредителем. Предприятие осуществляет бухгалтерский учёт результатов своей деятельности, ведёт статистическую отчётность. Предприятие ведет себя прозрачно как по отношению к государству, перечисляя в полном объеме все налоговые отчисления, которые за 2008 год составили 240 тыс. гр. (для сравнения, в 2007 году предприятие перечислило 210 тыс. гр.), так и по отношению к собственным сотрудникам, которые получают «белую» заработную плату. Средняя заработная плата на предприятии составляет 1600 гр., которую получают свыше 450 сотрудников «СимСитиТранс».

2.2 Анализ финансово - экономической деятельности предприятия ООО «СимСитиТранс»

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности «СимСитиТранс» приведен в таблице 2.1.

Из таблицы 2.1 видно, что даже при увеличении выручки от продаж в 2008 году в сравнении с 2007 годом на 30 тыс. гр. , а так же при увеличении себестоимости на 127 тыс. гр., объем убытка от продаж увеличивается на 47 тыс. гр. или на. В 2009 году рост выручки от продаж в сравнении с 2008 годом на 95 тыс. гр. Эта ситуация обусловлена тем, что выручка от продаж покрывает расходов на осуществление продаж. Так же из таблицы 2.1 видно, что в 2008 году при уменьшении по отношению к 2007 году прочих доходов на 18 тыс. гр. и уменьшению прочих расходов на 8 тыс. гр., чистый убыток увеличивается на 22 тыс. гр. В 2009 году при увеличении по отношению к 2008 году прочих расходов на 64 тыс. гр. и прочих доходов на 78 тыс. гр., чистый убыток растет на 33 тыс. гр.

Таблица 2.1

Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО«СимСитиТранс» за 2007-2009

Показатель200720082009Абсолютные отклонения +,-Выручка21024026530Себестоимость основного производства, тыс. гр.715842973127Средняя заработная плата 1 работника, тыс. гр.6370707Численность работников предприятия40042045050Руководители6671Водители28032036080Работники технического отдела5055555Работники ИТР3540455Рентабельность %33,2033,1861,3428,16Ликвидность %1,221,612,541,23Фонд заработной платы, грн.62000070000072000010000Прочие доходы, тыс. грн.36034838478Прочие расходы, тыс. грн.22221331664Текущий налог на прибыль, тыс. грн.24428429044Чистая прибыль, тыс.грн.38639042672

Так же на основании таблицы 2.1 ясно, что общая численность предприятия в 2008 году по отношению к 2007 году увеличивается на 25 человек, за счет увеличения числа водителей на 30 человек, что привело к росту среднемесячной заработной платы на 1000 грн или на, а соответственно и увеличению фонда заработной платы на 10000тыс. грн. Общая численность предприятия в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшается на 450 человека, за счет набора рабочих на 35 человека, что привело к увелечению среднемесячной заработной платы на 800, а соответственно и повышения фонда заработной платы на 180 тыс. грн.

Все это говорит о том, что предприятие обладает устойчивым финансовым состоянием, так как при росте себестоимости выручка от продаж покрывает расходы, связанные с производством.

При построении системы бюджетирования используется бюджет доходов и расходов, как основной бюджет организации. В нем обобщается информация функциональных бюджетов. Этот бюджет служит для обеспечения сбалансированности текущих затрат и текущих поступлений, первоначальных затрат и внешних источников поступления денежных средств, а также прочих вложений и прочих источников поступления средств.

При построении бюджета доходов и расходов используют регламент бюджетирования доходов и расходов. Регламент бюджетирования доходов расходов определяет, каким образом будет планироваться, учитываться, и анализироваться финансовый результат. Бюджет доходов ООО «СимСитиТранс»приведен в таблице 2.2.

На основе данных таблицы 2.2 можно сделать вывод, что к росту бюджета доходов ООО «СимСитиТранс»2008 года на 283 тыс. грн. или на 8,5% по сравнению с 2007 годом, привело увеличение в 2008 году по сравнению с 2007 годом доходов от услуг по на 44,4 тыс. грн или на 5,3%, рост услуг по перевозке автобусом на 79,5 тыс. грн или на 2,2%, увеличение финансирования на 110 тыс. грн или на 8,6%. К росту бюджета доходов ООО «СимСитиТранс» 2009 года на 187,9 тыс. грн. или на 5,2% по сравнению с 2008 годом, привело увеличение в 2009 году по сравнению с 2008 годом доходов от услуг по перевозке на 60,4 тыс. грн. или на 7%, рост услуг по перевозке автобусом на 50,8 тыс. грн. или на 13,4%, увеличение финансирования на 58,5 тыс. грн. или на 4,2%.

Одним из важнейших критериев финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности, под которой принято понимать способность предприятия рассчитываться по своим внешним обязательствам.

Рассмотрим показатели приведенные в таблице 2.2, характеризующие финансовое состояние предприятия, такие, как показатели платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности.

Таблица 2.2

Показатели оценки платежеспособности и ликвидности

ПоказательРасчет показателя2007 г.2008 г.2009г.Коэффициент текущей ликвидностиОборотные средства / Краткосрочные пассивы1,221,612,54Коэффициент промежуточной ликвидности(Дебиторская з-ть + Денежные средства) / Краткосрочные пассивы0,50,711,06Коэффициент абсолютной ликвидностиДенежные средства / Краткосрочные пассивы0,190,260,45Чистый оборотный капиталОборотные активы - Краткосрочные обязательства130476878Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капиталаДенежные средства / Чистый оборотный капитал0,850,430,29Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотного капиталаЗапасы / чистый оборотный капитал3,191,480,96Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженностиЗапасы / Краткосрочная кредиторская задолженность1,732,313,54

Считается, что финансовое положение предприятия стойкое, если коэффициент абсолютной ликвидности имеет значение больше 2. Данный коэффициент показывает, что общество на может немедленно оплатить текущих долгов, эта величина ниже норматива. За анализированный период коэффициент снизился. Для оценки платежеспособности и финансовой устойчивости рассчитывают взаимоотношения между текущими активами и текущими обязательствами, также определяют их разницу, которая составляет чистый рабочий капитал предприятия.

Об интенсивности использования ресурсов предприятия, способности получать доходы и прибыль судят по показателям рентабельности. Данные показатели отражают как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления хозяйственной деятельностью, имеющимися активами и вложенными собственниками капиталом показанные в таблице 2.3. В зависимости от того, с чем сравнивается выбранный показатель прибыли, выделяют несколько групп коэффициентов рентабельности.

Таблица 2.3

Показатели рентабельности

ПоказателиЕд. изм.2007 г.2009 г.ОтклоненияАбсолют-ные, +,-Темп роста, %Объем реализацииТыс грн.819907+7710,7Себестоимость реализацииТыс грн.695713+17212,4Чистая прибыльТыс грн.3048954604+2411519,09Среднегодовая стоимость основных средствТыс грн.918890-8696,8Среднегодовая стоимость оборотных средствтыс.грн.180183+314,6Рентабельность капитала%33,1861,34+28,1614,87Рентабельность продаж%3,726,02+2,311,83Рентабельность затрат%4,387,66+3,2814,89

Анализ рентабельности предприятия позволяет определить эффективность вложения средств в предприятие и рациональность их использования.

Анализ рентабельности предприятия осуществляется с помощью расчета следующих показателей: коэффициента рентабельности активов, коэффициента рентабельности собственного капитала, коэффициента рентабельности деятельности и коэффициента рентабельности продукции. По результатам расчета данных коэффициентов составим график.

2.3 Анализ персонала предприятия ООО «СимСитиТранс»

В курсовой работе рассматривается предприятие ООО «СимСитиТранс», поэтому для анализа персонала было взято одно из производств предприятия. Механосборочное производство является одним из крупнейших и довольно значимых производств, где нужна особая точность и внимательность персонала. Механосборочное производство очень широкопрофильное производство, где работа начинается от цеха термической обработки материала и заканчивается цехом наладки и ремонта оборудования. В курсовой работе для примера и анализа была взята одна из бригад цеха термической обработки материала Механосборочного производства.

Коллектив бригады из работников мужского пола. Численность бригады вместе с мастером составляет 55 работников. Об этих работниках была собранна информация, такая как: возраст, стаж работы, уровень образования, разряд работника.

Анализируя данные приведенной информации об этих работниках, можно увидеть, что в исследуемой бригаде работают достаточно образованные люди, окончившие высшие и средне-специальные учебные заведения. В основном это молодой коллектив, возраст которых колеблется от 21 до 48 лет, но большинством являются молодые люди. Это говорит о том, что коллектив находится еще в стадии развития, динамики. У работников есть стремление к развитию и совершенствованию накопленных знаний, свежие и новые идеи по поводу совершенствования организации труда и работы, нет застоявшихся принципов, к тому же в молодом коллективе содержится высокая работоспособность и энергичность.

Разряд работников достаточно высокий, средний разряд по бригаде равен 4. Люди, работающие в бригаде достаточно компетентны в своей области, но для них это не является пределом, возможно дальнейшее совершенствование своих способностей.

Стаж работы на предприятии невелик, в основном, не считая двух работника, колеблется от 1 года до 3 лет. Это говорит о том, что люди только начали свою трудовую деятельность, большая вероятность того, что многие уволятся или переведутся, если не будет мотивации и стимулирования их труда.

Возраст руководителя коллектива (мастера) равен 48 годам. Он имеет высшее техническое образование, стаж работы на предприятии приблизительно равен четырем годам, в области термической обработки материала около года. Мастер постоянно проходит курсы повышения квалификации. За свою трудовую деятельность проработал на многих производствах завода, что говорит о его компетентности во многих областях.

В целом коллектив мужской, но естественно имеется своя корпоративная культура, отмечаются различные дни рождения и праздники.

Исследование существующих социально-психологических методов управления персоналом

На ООО «СимСитиТранс», разработана своя система социально-психологических методов. На предприятии в специальных пособиях для руководителей прописаны рекомендации по общению и воздействию на каждого работника, несмотря к какой психологической или социальной группе он относится.

Социально-психологический слой коллектива - это условная группа людей, которая выделяется на основе общности каких-то психологических качеств, настроений, утвердившихся позиций.

«Коллективисты» - работники, которые тяготеют к коллективным действиям, всегда поддерживают общественные начинания, быстро включаются в проводимые в коллективе мероприятия.

«Претензионисты». Эти работники предрасположены, как правило, к активному участию в общих мероприятиях коллектива, самостоятельны и настойчивы в достижении целей, но обладают повышенным тщеславием, обидчивы, хотят постоянно находиться в центре внимания. Если их не поняли и не нашли к ним соответствующий подход, то они становятся в позу недовольных людей, начинают увлекаться критикой руководства, коллектива и конкретных мероприятий.

Прежде чем осуществить какие-то общие мероприятия с «индивидуалистами» и «претензионистами», необходимо провести предварительно индивидуальную работу; выяснить и учесть их мнение и меру личной заинтересованности и показать важность их роли в выполнении мероприятия.

«Подражатели». Характерной чертой этой категории работников слабая самостоятельность мышления. Главный принцип их взаимоотношений с людьми - поменьше каких-либо осложнений. Они приспосабливаются к имеющимся условиям, распространенному в коллективе мнению. Делать надо так, рассуждают эти работники, как делают все.

Методы работы с этими людьми - проведение с ними индивидуальных бесед. Надо суметь пробудить в них чувство собственного достоинства, убедить в необходимости активно проявлять свою индивидуальность и участвовать в жизни коллектива.

«Пассивные». Этой категории людей свойствен низкий уровень волевой собранности. У них часто бывают хорошие порывы, им хочется быть в ряду активных членов коллектива, но не срабатывает волевой механизм.

Методы работы с этими людьми - применение специальных мер воздействия, заключающихся в воспитании волевой собранности, умения целенаправленно действовать:

-Во-первых, подбор, с учетом интересов и характерных особенностей работника, видов производственных заданий и поручений, требующих от него проявления самостоятельности, собранности, последовательности действия;

-Во-вторых, широко использовать шефство активных, целеустремленных работников над «пассивными».

«Изолированные». В этой группе оказываются, прежде всего, работники, которые своими действиями или высказываниями оттолкнули от себя большинство членов коллектива. Эти и другие формы проявления морально-психологических качеств работника могут привести к его общественной изоляции. С ним не разговаривают, стараются не быть вместе, все отношения носят только служебный характер. Иногда в подобной ситуации оказывается честный, прямой, добросовестно относящийся к труду работник. Причиной этому может стать обстановка, которая сложилась в конкретном коллективе.

Прежде всего, необходимо настроить актив коллектива на внимательное отношение к такому работнику, постараться убедить его в необходимости серьезной работы над собой: строже контролировать свои действия и сопоставлять их с поступками других членов коллектива.

Молодые работники, не имеющие родителей или потерявшие кого-либо из них в раннем возрасте. Эта категория молодых работников отличается от своих сверстников своеобразием характера, склонностями, уровнем развитости способностей, управляемостью эмоций, а в ряде случаев и общим отношением к жизни, работе, людям.

Руководитель призван найти правильный подход к таким работникам, проявить чуткость и непосредственную заинтересованность в их успехах в учебе, спорте и т. д. Эффективным педагогическим приемом работы с такими молодыми работниками является наставничество.

Работники, имеющие какой-то физический недостаток. Наличие физического недостатка иногда вызывает у них стремление обособиться от всех, а некоторая бестактность к ним со стороны отдельных людей возбуждает повышенную мнительность и недоверие к людям. Как правило, они общественно малоактивны.

К этой группе людей мастеру надо быть особенно внимательным (конечно, речь идет не о подчеркнутом, афишируемом внимании).

Важным в педагогическом плане является включение этих работников в производственный коллектив - они не должны почувствовать какого-то любопытства к себе. Одним из условий является доброжелательный настрой коллектива к поступающему, оказание ему помощи со стороны руководителя и общественного актива.

Работники из неблагополучных семей. В неблагополучных семьях происходят ссоры, царит нервозная обстановка. В таком настроении люди приходят на производство, и это не может не сказаться на их взаимоотношениях с коллегами по работе, с руководителями. Некоторые работники не умеют управлять своими эмоциями или «раздражаются» при обращении с коллегами: нагрубят, резко ответят.

Нужно постараться оказать влияние на морально-психологическое состояние этих людей. В одних случаях мастеру целесообразно делать вид, что он ничего не знает о происходящем в семье работника, в других - вызвать работника на доверительный разговор, помочь советом.

Разделение работников на социально-психологические слои условно. Между этими группами не существует каких-то границ. Социально-психологические слои коллектива еще не дают всестороннего раскрытия морально-психологических качеств людей, но в то же время, оперируя ими, руководителю легче ориентироваться в формах и методах работы.

Чтобы не совершать поведенческих ошибок, на предприятии также была разработана своя система работы с коллективом в целом и отдельным работником. Личности были разделены определенные психологические типы с определенным названием, краткой характеристикой каждого из них и рекомендации по общению с ними. Руководителю при общении с сотрудниками полезно знать, к какому психологическому типу характера принадлежит собеседник. Отнесение собеседника к определенному типу позволяет выбрать наиболее целесообразную тактику общения с каждым из них и соответствующим образом реагировать на его поведение, чтобы изменить направление беседы в нужном направлении и добиться от нее больших результатов.

Основные психологические характеристики собеседников и методы общения с ними приведены в приложении 3.

2.4 Система социально-психологических факторов в управлении стимулирования персоналом

Социальным развитием коллектива на ООО «СимСитиТранс», занимается специально созданное и эффективно функционирующее объединения социального развития. Объединение социального развития занимается улучшением уровня жизни работников и членов их семей, созданием благоприятного психологического климата в коллективе, обеспечением отдыха и лечения работников, оказанием жилищно-коммунальных услуг и др. мероприятиями.

Социальное объединение призвано выполнять разнообразные социальные программы, чтобы работники, члены их семей чувствовали себя лучше. В состав программ социального развития включаются следующие мероприятия: оказание автотранспортных услуг, ремонто-строительных услуг, обеспечение продуктами и питанием работников предприятия, профилактические мероприятия и лечение работников предприятия, услуги в области жилищно-экплуатационного управления, оказание ритуальных услуг, различные мероприятия в области культуры и спорта.

Социальные мероприятия финансируются из фонда социальной сферы, который формируется из прибыли предприятия в размере 40%.

Если говорить о лечении работников предприятия, то оно осуществляется через фонд социального страхования предприятие получает льготные путевки с одноразовым или трехразовым питанием. Кроме оздоровления работников предприятие заботится о питании своих сотрудников. Столовая на предприятии работают безупречно. ООО «СимСитиТранс» своевременно старается оказывать материальную помощь. Все работники предприятия имеют право написать заявление на материальную помощь. Также предприятие дает путевки в пансионаты, на лечение и отдых.

Для анализа использования социально-психологических методов была взята одна из бригад предприятия термической обработки материала Механосборочного производства ООО «СимСитиТранс. У работников бригады, а также мастера были протестированы на определение типа темперамента и степени конфликтности (Приложения 1, 2).

По результатам тестирования было выявлено, что один из мастеров является самым конфликтным человеком в коллективе, то есть придирчивым, склонным к критике, способным обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения. В отличие от него другой мастер оказался общительным, более лояльным и способным противостоять обострениям в коллективе.

В противовес этому большая часть рабочих, а это 50% оказалась совсем бесконфликтной частью коллектива, можно даже сказать пассивной, безынициативной и ничем не интересующейся.

По типу темперамента один мастер относится холерическому типу, а другой - к флегматическому. Несколько работников оказались флегматиками, а другой работник - сангвиник.

Для успешного управления персоналом, его распределения по психологическим группам, предсказания поведения каждого из сотрудников необходимо знать работника как отдельную личность и как часть трудового коллектива. Для того, чтобы определить характер человека, стиль работы, отношение человека к окружающим, выявить особенности и предпочтения, а затем и сформировать грамотное отношение и воздействие на сотрудника, необходимо определить тип его темперамента. В приложении 1 представлен тест на определение типа темперамента человека, пройдя который можно достаточно точно представить картину человека с его характеристиками.

Сангвиником обычно называют человека живого, подвижного, стремящегося к частой смене впечатлений, быстро отзывающегося на все происходящее вокруг, сравнительно легко переживающего неудачи и неприятности. Сангвиник - человек горячий, очень продуктивный работник, но только тогда, когда относится к делу с интересом и находится в состоянии сильного возбуждения.

Сангвиник может быть надежным в любой работе, кроме автоматической, однообразной и медлительной. Он более способен к живой, подвижно деятельности, требующей смекалки, находчивости и активности. Когда работа разнообразна и удовлетворяет его склонность к смене впечатлений, сангвиник целеустремлен, настойчиво и терпеливо добивается намеченного результата. Во всех делах в меру сдержан и спокоен. Однако не терпит помех в работе с чьей-либо стороны. В случаях таких задержек в работе часто «опускает руки», проявляет безразличие к делу и даже апатию.

Холерик - человек быстрый, порывистый, способный отдаваться делу с исключительной страстью, но неуравновешенный, склонный к бурным эмоциональным вспышкам, резким сменам настроения, быстро истощаемый.

Увлекшись каким-нибудь делом, холерик расточительно расходует свои силы и в результате истощается больше, чем следует.

Холерик наиболее успешно выполняет работы с ярко выраженной цикличностью, где в какие-то периоды рабочего цикла требуется максимальное напряжение сил, а потом деятельность сменяется более спокойной работой другого характера до следующего цикла. Но он может со временем приспособиться и к равномерному ритму работы, которую хорошо освоит, и будет иметь в ней неизменный успех.

Следует иметь в виду, что холерический темперамент более других способствует возникновению напряженности при выполнении опасных и ответственных действий, в которых допускается те или иные неточности.

Поэтому очень важно побуждать и укреплять уверенность холерика в успехе. Ему свойственно плохое самообладание. В случаях неудач он может принять опрометчивые решения. Самообладанию холерика может способствовать спокойное, но впечатляющее замечание руководителя по поводу его несдержанности, ни в коем случае не унижающее при этом его достоинство.

Флегматик - медлителен, невозмутим, с устойчивыми стремлениями и настроением, слабым внешним выражением своего внутреннего психологического состояния. Он всегда внешне спокоен и уравновешен в делах и поступках, настойчив и упорен в работе и поведении. Его медлительность компенсируется повышенной деловой прилежностью.

Флегматик приступает к работе не спеша, но готовится к ней обстоятельно, ничего не упуская их поля своего внимания. Врабатывается в нормальный ритм сравнительно долго. Темп работы невысок. Однако благодаря обстоятельной подготовке к работе, упорству и настойчивости, производительность его труда может быть вполне удовлетворительной. Он требователен к качеству своей работы, но не стремится сделать больше и лучше, чем от него требуется. Не склонен к смене видов деятельности и их целей. Более расположен к однообразной, хорошо им освоенной работе.

Флегматика приходится поторапливать. И при этом его нельзя упрекать в медлительности, потому что это его свойство не зависит от его воли. Его нужно поторапливать, помогая и подбадривая, но не лишая самостоятельности в действиях и излишне не опекая.

Меланхоликом называют человека легкоранимого, склонного глубоко переживать даже незначительные события, но внешне вяло реагирующего на окружающих.

Меланхолик в отношении эмоциональной возбудимости и впечатлительности - полная противоположность флегматику. Он может вполне успешно работать в спокойной и безопасной обстановке, не требующей от него быстрых реакций и частой смены характера деятельности. Однако длительное время, переживая обиды и даже незначительные «уколы» самолюбия, часто отвлекается в своих мыслях от выполняемой работы, допуская невнимательность и ошибки. Поэтому он врабатывается в нормальный ритм труда медленно и сохраняет его недолго в результате периодических появлений апатии и вялости. Темп работы его непостоянен. Плодотворность труда может быть весьма высокой при бодром настроении и низкой - при подавленном.

Все типы темпераментов равноценны. У каждого из них есть достоинства и недостатки. Поэтому руководителю нужно знать их особенности при установлении контактов, распределение работ, воздействии на подчиненных. Критическое замечание, например, может вызвать раздражение у холерика, подтолкнуть к активным действиям сангвиника, оставить равнодушным флегматика и выбить из колеи меланхолики.

Люди с резко выраженными чертами определенного темперамента не так уж часто встречаются. Однако значительное преобладание черт какого-нибудь одного типа позволяет относить, с известной степенью условности, темперамент людей к тому или иному типу.

С помощью теста, представленного в приложении 2, можно определить степень конфликтности каждого сотрудника.

В соответствии с результатами проведенного анализа на предприятии ООО «СимСитиТранс» можно выделить следующие рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом:

Проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия;

Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия;

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но и является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, при этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Меры по развитию системы мотивации персонала на ООО «СимСитиТранс» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

Развитие системы управления конфликтами.

Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы, а также новых методов отбора персонала.

Решению многих задач, стоящих перед руководством, призвана помочь эта работа. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы управления персоналом и показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях претерпела существенные мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Для каждого руководителя необходимо разработать специальные брошюрки по грамотному управлению коллективом.

В теоретической части курсовой работы проводилось изучение социально-психологической деятельности предприятия как объекта управления, особенности личности, индивидуальные характеристики. Были подробно рассмотрены социальные и психологические методы воздействия на персонал.

В практической части было подробно проанализировано предприятие ООО «СимСитиТранс», его роль и место в экономике страны. Был проведен тщательный анализ персонала, точнее одна из бригад предприятия, а также рассмотрены и проанализированы социально-психологические методы предприятия, рекомендуемые для работы с персоналом.

На основе рассмотренного материала были разработаны рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами, утверждение норм и правил трудовой дисциплины и меры ответственности за нарушение, устранение барьеров общения между сотрудниками и руководством.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Повышение социальных гарантий, увеличит уровень жизни работников и позволит привлекать к работе профессионалов с высокими требованиями к месту работы. Все эти мероприятия неизбежно приведут к увеличению работоспособности персонала, соответственно повлияют на выработку и товарооборот.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предприятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление. Система пожизненного найма ценна созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке». При этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник / М.И, Бухалков.- М.: ИНФРА-М.: 2005.- 230 с

.Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин.- М., 1998. - 132 с.

.Виханский О., Наумов А., Менеджмент. - М.: Гардика, 2002

.Жариков, Е.С. Психология управления / Е.С. Жариков. - М.: 2003. - 164 с. Зайцев, А.К. Управление персоналом / А.К. Зайцев. - СПБ., 2002. - 154 с.

.Карпов А. Психология принятия управленческих решений. - М.: Гардарики, 1998-440с.

.Колот А.М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу. Навч. посібник.- К.: КНЕУ, 1998-224с.

.Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский.- М., 1999. - 267 с.

.Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.П. Кочеткова. - М., 1999. - 225 с.

.Кричевский, Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.А. Кричевский. - М., 1999. - 287 с.

.Мескон, М.Х.Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - М. : Дело, 2000. - 650 с.

.Мельник Л.П. Психология управления.- К., 1999

.Ночевник М.Н. Человеческое общение.М Политиздат 1988г. 127 с

.Парыгин Б.Д. Социальная психология: Учеб. пособие. - 2-е 225 с. изд., испр. и доп. 2003 Г.

.

.Психология управления персоналом.: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М.: Издательство Института психотерапии, 2005. - 624с.

.Ричи Ш. Управление персоналом. Управление мотивацией. Учебное пособие, М., Юнити - 2008.

17.Тимошенко И., Соснин А. Менеджер организации. Учебное пособие. - К., 2002

.Полднев К. Формирование и развитие карьеры. Служба кадров. - 2002.

.Шекшня С. Управление персоналом в современной организации. М.: Интел-синтез, 1999 -336с.

Похожие работы на - Использование социально-психологических методов в управлении персоналом (на примере предприятия ООО "СимСитиТранс")

Вам могут быть интересны следующие материалы
Очередь и дисциплины ее обслуживания
Очередь и дисциплины ее обслуживания
Предшкола нового поколения
Предшкола нового поколения
© 2024 Бизнес. Регистрация. Документы. Заявления